Larry C. Spears (*)
Centro Spears
Temos experimentado uma mudança rápida em várias empresas e organizações sem fins lucrativos – fora dos modelos de liderança mais tradicionais autocráticos e hierárquicos e mais voltada à liderança serva, como uma forma de se relacionar com os outros. A liderança serva procura envolver outros no processo de decisão, é fortemente baseada no comportamento ético e de cuidado com o outro e reforça o crescimento de funcionários, ao melhorar o cuidado e a qualidade da vida organizacional. Este artigo analisa um conjunto de dez características do líder servo, que são de importância vital. Elas são: escutar, empatia, cura, conscientização, persuasão, conceitualização, visão, administração responsável, compromisso com o crescimento de pessoas, e o desenvolvimento da comunidade. Este documento foi inicialmente publicado no ano 2000 no Volume 8, Publicação 3 de Concepts and Connections [Conceitos e Conexões], o boletim informativo da National Clearinghouse for Leadership Programs. E está sendo reimpresso aqui, com permissão.
O nosso entendimento fundamental do caráter tem muito a ver com os traços fundamentais mostrados por uma pessoa. Tem havido nos últimos anos um interesse crescente sobre a natureza e a formação do caráter, com base na crença que os traços positivos do caráter podem ser ensinados e aprendidos. Muitas pessoas hoje estão familiarizadas com o programa Character Counts! (sm) [O Caráter Conta!], do Instituto de Ética Josephson. Este programa foi adotado por várias escolas e comunidades em todo o país e ensina valores centrais, que eles chamam de “Os seis Pilares do Caráter”. Esses seis valores específicos de caráter são: confiabilidade, respeito, responsabilidade, imparcialidade, cuidado e cidadania.
A natureza do caráter em relação aos líderes tem tido um significado cada vez maior nos últimos anos. Um grande número de conhecidos autores sobre liderança tem considerado os aspectos do caráter de líderes. James Hillman (1996), no
The Soul’s Code: In Search of Character and Calling, [Código da Alma: À procura do Caráter e do Chamado], descreve a “fonte invisível de coerência pessoal, para a qual estou usando a palavra ´hábito´, que a psicologia hoje chama de caráter. O caráter se refere a estruturas profundas de personalidade, que são particularmente resistentes à mudança” (p. 260).
A literatura sobre liderança contém várias listas diferentes dos traços de caráter praticadas por líderes. Eu pessoalmente gosto da pequena lista de Warren Bennis (1989), incluída em seu livro On Becoming a Leader [Tornando-se um Líder], no qual ele identifica a “visão, inspiração, empatia e confiabilidade” como características chave da liderança eficaz (p. 140). Muito da literatura sobre liderança inclui como pressuposto implícito a crença de que as características positivas podem e devem ser encorajadas e praticadas pelos líderes. Robert K. Greenleaf, o criador do termo liderança serva, é alguém que pensou e escrever muito sobre a natureza da liderança serva e do caráter.
Liderança e Caráter de Servo
O líder-servo é em primeiro lugar um servo. Isso começa com o sentimento natural de que uma pessoa deseja servir. Daí a escolha consciente proporciona a essa pessoa a aspiração de liderar. O melhor teste é: os que foram servidos se desenvolvem como pessoas: eles, ao serem servidos, se tornam mais saudáveis, sábios, livres, independentes, mais propensos a se tornarem servos? E qual o efeito sobre os menos privilegiados na sociedade – eles serão beneficiados ou, pelo menos, não se tornarão ainda mais carentes? Greenleaf, 1977/2002, p. 27).
Com essa definição em 1970, o executivo aposentado da AT&T Robert K. Greenleaf (1904-1990) cunhou o termo liderança serva e inaugurou uma revolução silenciosa no modo como vemos e praticamos a liderança. Três décadas depois o conceito de liderança serva é cada vez mais visto como uma forma ideal de liderança procurada por um número incalculável de pessoas e organizações. Na verdade, temos hoje testemunhado uma explosão sem paralelo no interesse e na prática da liderança serva.
Temos experimentado uma mudança rápida em várias empresas e organizações sem fins lucrativos – fora dos modelos de liderança mais tradicionais autocráticos e hierárquicos e mais voltada à liderança serva, como uma forma de se relacionar com os outros. A liderança serva busca envolver outros no processo de decisão, é fortemente baseada no comportamento ético e de cuidado com o outro, além de intensificar o desenvolvimento de funcionários, a melhorar o cuidado e a qualidade da vida organizacional.
As palavras servo e líder são normalmente entendidas como sendo opostas entre si. Ao deliberadamente juntar essas palavras de um modo significativo, Robert Greenleaf deu origem ao termo paradoxal liderança serva. Nos anos seguintes muitos dos pensadores mais criativos dos dias de hoje têm escrito e falado sobre a liderança serva como um paradigma de liderança emergente para o século XXI. A lista é longa e inclui: James Autry, Warren Bennis, Peter Block, John Carver, Stephen Covey, Max DePree, Joseph Jaworski, James Kouzes, Larraine Matusak, Parker Palmer, M. Scott Peck, Peter Senge, Peter Vaill, Margaret Wheatley e Danah Zohar, somente para nomear alguns dos autores e defensores atuais de ponta na área de liderança serva. Em seu livro inovador sobre ciência quântica e liderança, Rewiring the Corporate Brain (1997) [Reajustando o Cérebro Coorporativo], Zohar atreve-se mesmo a afirmar que “A liderança serva é a essência do pensamento quântico e da liderança quântica” (p. 146).
Dez Características de Um Líder Servo
Depois de alguns anos estudando cuidadosamente a obra original de Greenleaf eu identifiquei um conjunto de dez características do líder servo que entendo ser de importância vital - essencial ao desenvolvimento de líderes-servos. Meu próprio trabalho atual envolve um entendimento aprofundado das seguintes características e como elas contribuem para a prática significativa da liderança serva. Essas dez características são:
Escutar
Os líderes têm sido tradicionalmente reconhecidos por suas habilidades de comunicação e de tomada de decisão. Embora estas sejam também habilidades importantes para o líder servo, elas precisam ser reforçadas por um compromisso profundo de atentamente escutar os outros. O líder servo procura identificar a vontade de um grupo e ajuda a aclarar essa vontade. Ele ou ela escuta de modo receptivo o que está sendo dito e não dito. Escutar também abrange ouvir sua própria voz interior. Escutar, associado com períodos de reflexão, é essencial ao desenvolvimento e bem-estar do líder servo.
Empatia
O líder servo se esforça por entender e se mostrar empatia para com os outros. As pessoas precisam ser aceitas e reconhecidas por seus sentimentos próprios e especiais. Uma pessoa assume as boas intenções em relação a colegas de trabalho e não os rejeita como pessoas, mesmo quando seja forçado a não aceitar certos comportamentos ou desempenho.
Cura
A cura de relacionamentos é uma força poderosa de transformação e integração. Um dos grandes pontos positivos da liderança serva é o potencial de cura para si próprio e para o relacionamento com outros. Muitas pessoas têm seus sentimentos destruídos e sofrem com várias feridas emocionais. Embora isso seja parte do ser humano, os líderes servos reconhecem que eles têm uma oportunidade de ajudar e restaurar completamente aqueles com os quais eles têm contato. Em seu ensaio O Servo como Líder, Greenleaf (1977/2002), escreve: “Há alguma coisa sutil comunicada àqueles que têm sido servidos e liderados se, implícito entre o líder-servo e a pessoa liderada, está o entendimento de que a busca pela plenitude é alguma coisa que eles compartilham” (p. 50).
Conscientização
A conscientização geral, e especialmente a autoconscientização, fortalece o líder-servo. Ela ajuda no entendimento de situações envolvendo ética, poder e valores. A conscientização se empresta a ser capaz de ver a maioria das situações de uma posição mais integrada e completa. Como Greenleaf (1977/2002) observou: “A conscientização não é um conforto – é exatamente o contrário.
Ela é um elemento perturbador e despertador. Líderes capazes são de modo geral agudamente despertos e razoavelmente perturbados. ” (p. 41).
Persuasão
Outra característica dos líderes servos é a confiança na persuasão, mais do que na autoridade posicional, ao tomar decisões numa organização. O líder servo procura convencer outros, ao invés de coagir para a conformidade. Este elemento em especial oferece uma das distinções mais claras entre o modelo tradicional autoritário e o da liderança serva. O líder servo é eficaz na construção de consenso entre grupos. Esta ênfase em persuasão ao invés da coerção tem suas raízes nas convicções da Sociedade Religiosa de Amigos (Quakers) – o corpo denominacional ao qual Robert Greenleaf pertencia.
Conceitualização
Líderes servos buscam nutrir suas habilidades de sonhar grandes sonhos. A habilidade de ver um problema ou uma organização a partir da perspectiva de conceitualizaão significa que uma pessoa deve pensar além das realidades do dia a dia. Para muitos líderes esta é uma característica que requer disciplina e prática. O líder tradicional está preocupado com a necessidade de alcançar metas operacionais a curto prazo. O líder que também deseja ser um líder servo deve expandir o seu pensamento para incorporar o pensamento conceitual mais amplo. Nas organizações a conceitualizaão é, por sua própria natureza, uma função chave de conselhos de administração ou diretores. Infelizmente as diretorias podem algumas vezes se tornar envolvidas nas operações do dia a dia – uma coisa que deve ser desencorajada – e, portanto, fracassam em fornecer o conceito visionário para uma instituição. Os membros do conselho de administração precisam ser o mais conceitual possível em sua orientação, o staff precisa ser o mais operacional possível em sua perspectiva e os líderes executivos mais eficientes provavelmente precisam desenvolver dentro de si ambas as perspectivas. Líderes servos são chamados para buscar o equilíbrio delicado entre o pensamento conceitual e a abordagem operacional do dia a dia.
Visão
Intimamente relacionada à conceitualizaão, a habilidade de ver o resultado provável de uma situação é difícil de definir, mas mais fácil de identificar. Alguém sabe o que é visão quando a experimenta. A visão é uma caraterística que capacita o líder servo a entender as lições do passado, as realidades do presente e a consequência provável de uma decisão para o futuro. Ela também tem raízes profundas na mente intuitiva. A visão continua a ser uma área largamente inexplorada nos estudos sobre liderança, mas que merece grande atenção.
Administração responsável
Peter Block (1993) – autor de Stewardship e The Empowered Manager, [Administração Responsável e O Gestor Empoderado] – definiu a administração responsável como “guardar algo em confiança para outra pessoa” (p. xx). A visão de Robert Greenleaf de todas as instituições era que todos os CEOs, equipes de trabalho e diretoria desempenhavam funções significativas em cuidar de suas instituições em confiança para o bem maior da sociedade. A liderança serva, como a administração responsável, presume antes de mais nada um compromisso em servir as necessidades de outros. Ela também enfatiza o uso da transparência e persuasão, ao invés do controle.
Compromisso com o Crescimento de Pessoas
Os líderes servos creem que as pessoas têm um valor intrínseco além de suas contribuições concretas como funcionários. Como tal o líder servo está profundamente comprometido com o crescimento de cada um e de todos em sua organização. O líder servo reconhece a tremenda responsabilidade de fazer tudo que está em seu poder para nutrir o crescimento pessoal e profissional de seus empregados e colegas. Na prática, isso pode incluir (mas não se limitar a) ações concretas, como disponibilizar recursos para o desenvolvimento pessoal e profissional, ter interesse pessoal em ideias e sugestões de todas as pessoas, encorajar o envolvimento do funcionário na tomada de decisões e ativamente auxiliar funcionários demitidos a encontrar outro emprego.
Desenvolvimento da comunidade
O líder servo percebe que muito tem sido perdido na história humana recente, como resultado da mudança das comunidades locais para as grandes instituições como modeladoras principais de vidas humanas. Esta conscientização leva o líder servo a buscar identificar meios entre aqueles que trabalham numa dada instituição, para o desenvolvimento da comunidade. A liderança serva sugere que uma comunidade autêntica pode ser criada entre aqueles que trabalham em empresas e em outras instituições. Greenleaf (1977/2002) disse:
Tudo que é necessário para reconstruir uma comunidade como uma forma de vida viável para um grande número de pessoas é que um número suficiente de líderes-servos aponte o caminho, não através de movimentos de massa, mas cada líder-servo demonstrando sua responsabilidade ilimitada para um grupo bem específico relacionado com a comunidade. (p. 53)
Conclusão
Estas dez características da liderança serva não são de forma alguma completas.
Mas elas servem para comunicar a força e a promessa que este conceito oferece aos que estão abertos ao seu convite e desafio.
O interesse no significado e na prática da liderança serva continua a crescer. Centenas de livros, artigos e documentos sobre o assunto têm sido agora publicados. Muitas das empresas citadas na listagem anual da Revista Fortune como “As 100 Melhores Empresas para se Trabalhar” adotam a liderança serva e a integram em suas culturas corporativas. Como mais e mais organizações e pessoas têm procurado colocar a liderança serva em prática, o trabalho do Centro Spears para Liderança-Serva continua a se expandir para ajudar a responder a essa necessidade.
As características da liderança serva muitas vezes ocorrem de modo natural em muitas pessoas. E, como muitas tendências naturais, elas podem ser reforçadas através do aprendizado e da prática. A liderança serva oferece grande esperança para o futuro ao produzir instituições melhores e que cuidem mais.
(*)
Larry C. Spears é o presidente e CEO do Centro Larry C. Spears para Liderança-Serva (www.spearscenter.org). Ele trabalhou como presidente e CEO do Centro Robert K. Greenleaf para Liderança-Serva, de 1990 a 2007. Ele também é escritor e editor e tem publicado centenas de artigos, ensaios, boletins informativos, livros e outras publicações sobre liderança serva.
E-mail: lspears@spearscenter.org
Referências
Bennis, W. (1989).
On becoming a leader [Tornando-se um Líder]. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company Inc.
Block, P. (1993).
Stewardship: Choosing service over self interest [Administração Responsável: Escolhendo o serviço acima do interesse próprio]. São Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishing.
Greenleaf, R. K. (1977/2002).
Servant-leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness [Administração responsável-liderança: Uma jornada pela natureza do poder legítimo e pela grandeza]. Mahwah, NJ: Paulist Press.
Hillman, J. (1996).
The soul’s code: In search of character and calling [O código da alma: Em busca do caráter e do chamado]. Nova Iorque, NY: Random House.
Josephson, M., & Hanson, W. (Eds.). (1998).
The power of character [O poder do caráter]. São Francisco, CA: Jossey Bass.
Kellerman, B. & Matusak, L. (Eds.). (2000).
Cutting edge: Leadership 2000 [Vanguarda: Liderança 2000]. College Park, MD: Adademia de Liderança James MacGregor Burns.
Spears, L.C. (Ed.). (1998).
Insights on leadership: Service, stewardship, spirit and servant-leadership [Perspectivas sobre liderança: Serviço, administração responsável, alma e liderança serva. Nova Iorque, NY: John Wiley & Sons.
Zohar, D. (1997).
Rewiring the corporate brain [Reajustando o Cérebro Coorporativo]. São Francisco, CA: Berrett-Koehler.
Extraído de The Journal of Virtues & Leadership, Vol. 1 Iss. 1, 2010, 25-30. © 2010 School of Global Leadership & Entrepreneurship, Regent University Spears/JOURNAL OF VIRTUES & LEADERSHIP 26
