Liderança ou gerenciamento?

Armando Correa de Siqueira Neto

Um erro freqüente de compreensão sobre a liderança refere-se ao seu emprego associado à posição de hierarquia. Sempre que o termo liderança surge, ele rapidamente encaixa-se, mentalmente, no ponto alto dos organogramas. Já se acostumou com este tipo de ideia, e, portanto, qualquer outro conceito que se tente descrever, é motivo para suspeita e forte resistência para refletir a respeito.
O modelo de educação pelo qual as crianças são submetidas é carregado desta percepção, levando-as, posteriormente, a uma crença conseqüente de que liderar é mandar. Ouve-se, inclusive, a já conhecida frase: "Manda quem pode, obedece quem tem juízo". Neste tipo de cultura a figura de um líder pode se configurar a partir do poder autoritário, superior, intransponível e, em alguns casos, de causar medo.
Todavia, várias pessoas de diferentes lugares e organizações despertaram para uma outra realidade: a liderança possui outras características, diferenciando-se do tradicional modelo hierárquico. Ela, ao contrário da grande crença presente, existe para servir. Inverte-se, então, o papel anteriormente determinado de que o líder deveria ser servido. Neste modelo, o servir está presente em duas vias, mas essencialmente, ele deve estar disponível na liderança.
Este conceito traduz-se nas relações aprofundadas que se criam, a partir do compromisso mútuo ou propósito compartilhado entre as partes, da responsabilidade pessoal, da influência que é exercida ao invés da imposição, da motivação obtida pelo respeito e da mudança que se processa com o passar do tempo. Para que ocorra esta evolução é necessária a aprendizagem constante, levando os membros do grupo a uma transformação pessoal. Da hierarquia do organograma, passa-se ao modelo circular, em cuja base está o relacionamento humano como o maior bem a ser cultivado.
A liderança é exercida pelos vários membros do grupo, dependendo da circunstância e a necessidade presentes. Portanto, é situacional. Cada pessoa pode, conforme a possibilidade, exercer a liderança por determinado período e retornar ao seu lugar de seguidor. Há um líder, contudo, ele cria oportunidades para que os seguidores atuem na liderança, e, inclusive, os prepara para um dia darem prosseguimento às atividades organizacionais. Ele não retém o conhecimento e a prática da liderança, dividindo-a com os demais.
Nesta perspectiva, ao se ter a pessoa como figura central na vida da organização, surge novo desafio a ser observado: o gerenciamento. Eis aqui outra forma errônea de se considerar a liderança, que não deve ser entendida como uma posição para administrar os processos. A definição para o gerenciamento, que é compreendido pelo seu foco nos resultados, é vista a partir do planejamento, orçamento, organização, direção, controle, produção, venda e a estabilidade organizacional. Por outro lado, a liderança, cujo foco está nas pessoas, é observada pela criação de visão e estratégias, geração de cultura e valores comuns, colaboração quanto ao crescimento, inspiração e motivação dos colaboradores e na criação das mudanças.
Esta distinção clara entre liderança e gerenciamento tem causado dificuldade exacerbada quanto a sua prática cotidiana. Afirma-se que a liderança deve substituir o velho modelo de gestão gerencial, e isso se torna impossível, haja vista a necessidade de se manter as vistas voltadas para os resultados. Cria-se um impasse: focar as pessoas através da liderança, ou os resultados, por meio do gerenciamento?
A liderança não é capaz de substituir o gerenciamento; ela deve ser agregada a ele. É um desafio, do qual percebe-se que muitos gerentes já possuem algumas habilidades e qualidades, e outras que podem ser desenvolvidas, para exercer uma liderança eficiente. A questão deve passar pelo alinhamento entre a liderança e o gerenciamento. Deve-se rever e avaliar estas habilidades e qualidades, somando-as à prática da gerência, focando assim, pessoas e resultados; liderança e gerenciamento.

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