5 dicas para ser um líder autêntico e responsável
Uma coisa é ser proficiente em uma função ou conjunto de habilidades em particular, outra bem distinta é assumir a responsabilidade e ganhar o respeito de funcionários com diferentes histórias de vida, funções e culturas.
Para muitos líderes, esta transição é marcada por um período de autoquestionamento. O recém-nomeado pergunta a si mesmo: Será que sou forte o suficiente? Extrovertido o suficiente? Conseguirei lidar com exposição constante? Perante esta incerteza, os líderes naturalmente buscam modelos que possam copiar.
No entanto, curiosamente, nem sempre o melhor caminho é imitar os estilos de liderança dos outros.
"Muitas vezes as pessoas acham que precisam mudar ou se moldar em uma versão idealizada de liderança", diz Brenda Booth, professora titular de prática de gestão na Kellogg School.
"Isto cria uma espécie de síndrome do impostor. Elas pensam que, se forem verdadeiramente autênticas, as pessoas não irão aceitá-las".
Tornar-se um líder não exige adotar uma nova personalidade. Significa amplificar seu verdadeiro eu, com foco e disciplina. A chave é ser autêntico, apoiando-se nas próprias experiências, valores e pontos fortes.
"A autenticidade não é desculpa para estar focado excessivamente em si mesmo", diz Brooke Vuckovic, professora leitora de coaching de liderança na Kellogg School. "É estar alinhado ao seu caráter e valores, a fim de liderar de forma eficaz. Isso dá trabalho".
Assim, como um novo líder sênior alcança este alinhamento? Booth e Vuckovic oferecem cinco dicas de liderança autêntica.
1. Conheça a si mesmo
"A pedra angular da autenticidade é o autoconhecimento", diz Booth. "É se sentir confortável consigo mesmo para poder liderar a organização de forma a não se sentir eticamente comprometido ou como se fosse um charlatão".
Em parte, isso significa estar consciente do seu caráter singular, seus valores, pontos fortes e deficiências. Décadas de pesquisa sobre liderança mostram que não há uma maneira certa de liderar.
Ao contrário, o que distingue os líderes é sua capacidade de compreender o impacto que têm sobre outras pessoas. "Muitos líderes são caracteristicamente extrovertidos", diz Booth.
"Eles prosperam em ambientes sociais e dão discursos ousados e inspiradores. No entanto, os tipos mais introvertidos também podem ser grandes líderes".
Tomemos, por exemplo, Douglas Conant, um introvertido assumido (e formado pela Kellogg) que se tornou CEO da Campbell's Soup em 2001, um ano turbulento para a empresa.
A despeito do período de demissões durante essa época, Conant conseguiu elevar a moral, alcançar resultados e ganhar o respeito dos funcionários de toda a empresa.
Conseguiu essa feita não por meio de discursos grandiosos, cerrando o punho em reuniões em toda a empresa, mas sim aproveitando seu dom natural de conexão em ambientes mais íntimos.
Um das suas marcas comportamentais registradas era andar pelos corredores, o que lhe permitia conhecer os funcionários individualmente ou em pequenos grupos. Ele sempre enviava notas escritas à mão para as pessoas que queria reconhecer.
"Essa era sua versão de liderança autêntica", diz Booth. "Tinha um toque pessoal". A questão não é encontrar a medida apropriada no indicador de introversão-extroversão, mas simplesmente estar ciente da sua personalidade e usá-la em seu benefício.
Talvez ainda mais importante do que a personalidade é compreender os próprios valores e propósitos.
Uma maneira de explorar valores e propósitos, diz Vuckovic, é reservar um tempo para fazer um levantamento da sua vida em capítulos detalhados, o que pode ajudar a compreender a si mesmo em termos narrativos.
"Histórias ajudam os líderes a explicar de onde vieram, o que eles representam e por que eles lideram. Tudo isso está relacionado à visão que projetam", diz a pesquisadora.
"A maioria dos líderes não é movida apenas pelo valor ao acionista", continua. Por isso, é importante desenvolver uma forte compreensão daquilo que o motiva e como você deseja motivar outras pessoas.
"O reconhecimento é importante? É importante ter uma cultura adepta à diversão? Quanto mais claro você for sobre o que motiva você e as pessoas ao seu redor, mais autêntico e eficaz você será como líder".
2. Saiba como se conectar
Seja discursando em um auditório lotado ou conversando com um funcionário, é importante estabelecer uma conexão sincera que corresponda às necessidades da situação.
"Esta capacidade de se conectar e demonstrar acessibilidade é um componente central da presença do executivo. As pessoas que demonstram as qualidades que compõem a "simpatia" transmitem cordialidade, sem dúvida, mas também congruência", diz Vuckovic.
Em outras palavras, suas ações devem estar alinhadas com suas palavras, e suas palavras com seu lado emocional.
Porém, ser congruente implica também se adaptar à situação do momento. Se um líder se prepara para uma grande reunião, mas apenas seis pessoas participam, insistir em aderir ao roteiro original pode fazer as pessoas presentes perderem o interesse.
"Geralmente é a incongruência que faz as pessoas sentirem que você não é autêntico", diz ela.
Os líderes também devem ser hiperconscientes da cultura na qual operam. "Você quer ser você mesmo, mas com atenção", diz Vuckovic.
3. Seja discreto
"Ser líder autêntico não significa revelar detalhes pessoais inadequados, falar sobre si mesmo incessantemente ou dizer às pessoas como você se sente o tempo todo", diz Vuckovic.
"A questão em ser autêntico é que isto o libera para focar nas outras pessoas. Assim, você deve sempre se perguntar antes de expressar algo pessoal: É relevante para a tarefa em questão? Contribui para que esta pessoa entenda meus valores e a decisão em pauta?"
Divulgar informações demais, especialmente se for algo altamente íntimo, pode causar um impacto negativo na reputação do líder e pode pôr em dúvida sua capacidade de monitorar a si mesmo.
Há também a questão de como os líderes transparentes devem se comportar quanto à tomada de decisões de alto nível.
"Às vezes, ser totalmente transparente não é nem prudente nem uma opção", diz Booth. Leve em consideração um cenário em que a administração sênior discute uma possível reorganização.
Se a decisão ainda não foi tomada, não faz sentido compartilhar estas informações com os funcionários, pois a produtividade seria claramente prejudicada.
E, no caso de fusão ou cisão, a diretoria deve, às vezes, manter as informações sigilosas por razões de confidencialidade.
4. Coloque seus pontos fortes em jogo
Todo líder tem pontos fortes e fracos. Alguns são bons em levantar o moral, outros são bons em assegurar a produtividade. Alguns são mentores natos, outros preferem manter mais distância.
É importante conhecer suas limitações e descobrir como compensá-las, possivelmente, certificando-se de que outros líderes podem ajudar a desempenhar esses papéis.
"Se for necessário impor reduções de custos ou cortes de pessoal deverá haver uma liderança mais forte", diz Booth. "Se precisar elevar a moral, será preciso outro tipo de liderança".
Um único líder pode conseguir fazer as duas coisas com autenticidade, mas nem todos têm essa capacidade. "Algumas pessoas são programadas para serem duronas", diz ela, apontando para Donald Rumsfeld, famoso na comunidade de espionagem por sua eficiência implacável.
"Ele chamava aleatoriamente supervisores ou analistas de linha de frente para perguntar-lhes o que estavam fazendo", diz ela. "Não é a pessoa ideal para elevar o moral".
5. Continue pedindo feedback
Líderes autênticos acolhem feedback, tanto formal quanto informal, embora Booth adverta contra a se preocupar demais com a popularidade.
"Ser autêntico não é um concurso de popularidade", diz Booth. "As pessoas podem não gostar do que você faz, mesmo se você for autêntico. Mas se você se concentrar no que é certo para a organização, fazer escolhas éticas e tratar os funcionários com dignidade, é provável que você ganhe o respeito da grande maioria".
Se o feedback tratar de uma fraqueza conhecida, por exemplo, impaciência crônica, é útil acompanhar seu próprio progresso.
Um líder pode, eventualmente, ficar sabendo de uma falha sobre a qual não tinha conhecimento, digamos, uma linguagem corporal estranha. Também deverão ter em mente o contexto do feedback ao decidir sobre como reagir.
Vuckovic toma o exemplo de um líder introvertido cujo antecessor era extrovertido e carismático: "Alguém poderia dizer a você: 'Eu queria que você fizesse mais reuniões divertidas como costumávamos fazer, elas deixavam as pessoas realmente empolgadas'", diz ela.
"E digamos que você já tenha visto algumas delas e sabe que não poderia reproduzi-las de forma autêntica, e que você seria uma imitação barata. Primeiro, é necessário determinar o que essas reuniões divertidas almejavam—seria a comunicação? Socialização com os demais? Comemoração? Para você, pode ser melhor atingir essas metas de forma diferente ou apoiar alguém na realização dessas reuniões. Identifique o que é necessário, depois determine "como" de uma forma que seja autêntica para você".
"Você precisa de pessoas honestas para atuar como amoladores para mantê-lo afiado e em linha com seus valores", diz Vuckovic. "Mas lembre-se: filtre este feedback e decida sobre no que agir. Pode haver momentos em que você diz 'Eu te ouvi, eu entendo o que você está dizendo, mas não vou mudar nada'".
Texto publicado com a permissão da Northwestern University (em representação da Kellog School of Management). Publicado originalmente no Kellogg Insight.
Publicado em Exame
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