segunda-feira, 13 de março de 2017

Caráter e Liderança Serva: Dez Características de líderes eficazes que cuidam


Larry C. Spears (*)
Centro Spears

Temos experimentado uma mudança rápida em várias empresas e organizações sem fins lucrativos – fora dos modelos de liderança mais tradicionais autocráticos e hierárquicos e mais voltada à liderança serva, como uma forma de se relacionar com os outros. A liderança serva procura envolver outros no processo de decisão, é fortemente baseada no comportamento ético e de cuidado com o outro e reforça o crescimento de funcionários, ao melhorar o cuidado e a qualidade da vida organizacional. Este artigo analisa um conjunto de dez características do líder servo, que são de importância vital. Elas são: escutar, empatia, cura, conscientização, persuasão, conceitualização, visão, administração responsável, compromisso com o crescimento de pessoas, e o desenvolvimento da comunidade. Este documento foi inicialmente publicado no ano 2000 no Volume 8, Publicação 3 de Concepts and Connections [Conceitos e Conexões], o boletim informativo da National Clearinghouse for Leadership Programs. E está sendo reimpresso aqui, com permissão.
O nosso entendimento fundamental do caráter tem muito a ver com os traços fundamentais mostrados por uma pessoa. Tem havido nos últimos anos um interesse crescente sobre a natureza e a formação do caráter, com base na crença que os traços positivos do caráter podem ser ensinados e aprendidos. Muitas pessoas hoje estão familiarizadas com o programa Character Counts! (sm) [O Caráter Conta!], do Instituto de Ética Josephson. Este programa foi adotado por várias escolas e comunidades em todo o país e ensina valores centrais, que eles chamam de “Os seis Pilares do Caráter”. Esses seis valores específicos de caráter são: confiabilidade, respeito, responsabilidade, imparcialidade, cuidado e cidadania. A natureza do caráter em relação aos líderes tem tido um significado cada vez maior nos últimos anos. Um grande número de conhecidos autores sobre liderança tem considerado os aspectos do caráter de líderes. James Hillman (1996), no The Soul’s Code: In Search of Character and Calling, [Código da Alma: À procura do Caráter e do Chamado], descreve a “fonte invisível de coerência pessoal, para a qual estou usando a palavra ´hábito´, que a psicologia hoje chama de caráter. O caráter se refere a estruturas profundas de personalidade, que são particularmente resistentes à mudança” (p. 260).
A literatura sobre liderança contém várias listas diferentes dos traços de caráter praticadas por líderes. Eu pessoalmente gosto da pequena lista de Warren Bennis (1989), incluída em seu livro On Becoming a Leader [Tornando-se um Líder], no qual ele identifica a “visão, inspiração, empatia e confiabilidade” como características chave da liderança eficaz (p. 140). Muito da literatura sobre liderança inclui como pressuposto implícito a crença de que as características positivas podem e devem ser encorajadas e praticadas pelos líderes. Robert K. Greenleaf, o criador do termo liderança serva, é alguém que pensou e escrever muito sobre a natureza da liderança serva e do caráter.

Liderança e Caráter de Servo

O líder-servo é em primeiro lugar um servo. Isso começa com o sentimento natural de que uma pessoa deseja servir. Daí a escolha consciente proporciona a essa pessoa a aspiração de liderar. O melhor teste é: os que foram servidos se desenvolvem como pessoas: eles, ao serem servidos, se tornam mais saudáveis, sábios, livres, independentes, mais propensos a se tornarem servos? E qual o efeito sobre os menos privilegiados na sociedade – eles serão beneficiados ou, pelo menos, não se tornarão ainda mais carentes? Greenleaf, 1977/2002, p. 27).
Com essa definição em 1970, o executivo aposentado da AT&T Robert K. Greenleaf (1904-1990) cunhou o termo liderança serva e inaugurou uma revolução silenciosa no modo como vemos e praticamos a liderança. Três décadas depois o conceito de liderança serva é cada vez mais visto como uma forma ideal de liderança procurada por um número incalculável de pessoas e organizações. Na verdade, temos hoje testemunhado uma explosão sem paralelo no interesse e na prática da liderança serva.
Temos experimentado uma mudança rápida em várias empresas e organizações sem fins lucrativos – fora dos modelos de liderança mais tradicionais autocráticos e hierárquicos e mais voltada à liderança serva, como uma forma de se relacionar com os outros. A liderança serva busca envolver outros no processo de decisão, é fortemente baseada no comportamento ético e de cuidado com o outro, além de intensificar o desenvolvimento de funcionários, a melhorar o cuidado e a qualidade da vida organizacional.
As palavras servo e líder são normalmente entendidas como sendo opostas entre si. Ao deliberadamente juntar essas palavras de um modo significativo, Robert Greenleaf deu origem ao termo paradoxal liderança serva. Nos anos seguintes muitos dos pensadores mais criativos dos dias de hoje têm escrito e falado sobre a liderança serva como um paradigma de liderança emergente para o século XXI. A lista é longa e inclui: James Autry, Warren Bennis, Peter Block, John Carver, Stephen Covey, Max DePree, Joseph Jaworski, James Kouzes, Larraine Matusak, Parker Palmer, M. Scott Peck, Peter Senge, Peter Vaill, Margaret Wheatley e Danah Zohar, somente para nomear alguns dos autores e defensores atuais de ponta na área de liderança serva. Em seu livro inovador sobre ciência quântica e liderança, Rewiring the Corporate Brain (1997) [Reajustando o Cérebro Coorporativo], Zohar atreve-se mesmo a afirmar que “A liderança serva é a essência do pensamento quântico e da liderança quântica” (p. 146).

Dez Características de Um Líder Servo

Depois de alguns anos estudando cuidadosamente a obra original de Greenleaf eu identifiquei um conjunto de dez características do líder servo que entendo ser de importância vital - essencial ao desenvolvimento de líderes-servos. Meu próprio trabalho atual envolve um entendimento aprofundado das seguintes características e como elas contribuem para a prática significativa da liderança serva. Essas dez características são:

Escutar
Os líderes têm sido tradicionalmente reconhecidos por suas habilidades de comunicação e de tomada de decisão. Embora estas sejam também habilidades importantes para o líder servo, elas precisam ser reforçadas por um compromisso profundo de atentamente escutar os outros. O líder servo procura identificar a vontade de um grupo e ajuda a aclarar essa vontade. Ele ou ela escuta de modo receptivo o que está sendo dito e não dito. Escutar também abrange ouvir sua própria voz interior. Escutar, associado com períodos de reflexão, é essencial ao desenvolvimento e bem-estar do líder servo.

Empatia
O líder servo se esforça por entender e se mostrar empatia para com os outros. As pessoas precisam ser aceitas e reconhecidas por seus sentimentos próprios e especiais. Uma pessoa assume as boas intenções em relação a colegas de trabalho e não os rejeita como pessoas, mesmo quando seja forçado a não aceitar certos comportamentos ou desempenho.

Cura
A cura de relacionamentos é uma força poderosa de transformação e integração. Um dos grandes pontos positivos da liderança serva é o potencial de cura para si próprio e para o relacionamento com outros. Muitas pessoas têm seus sentimentos destruídos e sofrem com várias feridas emocionais. Embora isso seja parte do ser humano, os líderes servos reconhecem que eles têm uma oportunidade de ajudar e restaurar completamente aqueles com os quais eles têm contato. Em seu ensaio O Servo como Líder, Greenleaf (1977/2002), escreve: “Há alguma coisa sutil comunicada àqueles que têm sido servidos e liderados se, implícito entre o líder-servo e a pessoa liderada, está o entendimento de que a busca pela plenitude é alguma coisa que eles compartilham” (p. 50).

Conscientização
A conscientização geral, e especialmente a autoconscientização, fortalece o líder-servo. Ela ajuda no entendimento de situações envolvendo ética, poder e valores. A conscientização se empresta a ser capaz de ver a maioria das situações de uma posição mais integrada e completa. Como Greenleaf (1977/2002) observou: “A conscientização não é um conforto – é exatamente o contrário.
Ela é um elemento perturbador e despertador. Líderes capazes são de modo geral agudamente despertos e razoavelmente perturbados. ” (p. 41).

Persuasão
Outra característica dos líderes servos é a confiança na persuasão, mais do que na autoridade posicional, ao tomar decisões numa organização. O líder servo procura convencer outros, ao invés de coagir para a conformidade. Este elemento em especial oferece uma das distinções mais claras entre o modelo tradicional autoritário e o da liderança serva. O líder servo é eficaz na construção de consenso entre grupos. Esta ênfase em persuasão ao invés da coerção tem suas raízes nas convicções da Sociedade Religiosa de Amigos (Quakers) – o corpo denominacional ao qual Robert Greenleaf pertencia.

Conceitualização
Líderes servos buscam nutrir suas habilidades de sonhar grandes sonhos. A habilidade de ver um problema ou uma organização a partir da perspectiva de conceitualizaão significa que uma pessoa deve pensar além das realidades do dia a dia. Para muitos líderes esta é uma característica que requer disciplina e prática. O líder tradicional está preocupado com a necessidade de alcançar metas operacionais a curto prazo. O líder que também deseja ser um líder servo deve expandir o seu pensamento para incorporar o pensamento conceitual mais amplo. Nas organizações a conceitualizaão é, por sua própria natureza, uma função chave de conselhos de administração ou diretores. Infelizmente as diretorias podem algumas vezes se tornar envolvidas nas operações do dia a dia – uma coisa que deve ser desencorajada – e, portanto, fracassam em fornecer o conceito visionário para uma instituição. Os membros do conselho de administração precisam ser o mais conceitual possível em sua orientação, o staff precisa ser o mais operacional possível em sua perspectiva e os líderes executivos mais eficientes provavelmente precisam desenvolver dentro de si ambas as perspectivas. Líderes servos são chamados para buscar o equilíbrio delicado entre o pensamento conceitual e a abordagem operacional do dia a dia.

Visão
Intimamente relacionada à conceitualizaão, a habilidade de ver o resultado provável de uma situação é difícil de definir, mas mais fácil de identificar. Alguém sabe o que é visão quando a experimenta. A visão é uma caraterística que capacita o líder servo a entender as lições do passado, as realidades do presente e a consequência provável de uma decisão para o futuro. Ela também tem raízes profundas na mente intuitiva. A visão continua a ser uma área largamente inexplorada nos estudos sobre liderança, mas que merece grande atenção.

Administração responsável
Peter Block (1993) – autor de Stewardship e The Empowered Manager, [Administração Responsável e O Gestor Empoderado] – definiu a administração responsável como “guardar algo em confiança para outra pessoa” (p. xx). A visão de Robert Greenleaf de todas as instituições era que todos os CEOs, equipes de trabalho e diretoria desempenhavam funções significativas em cuidar de suas instituições em confiança para o bem maior da sociedade. A liderança serva, como a administração responsável, presume antes de mais nada um compromisso em servir as necessidades de outros. Ela também enfatiza o uso da transparência e persuasão, ao invés do controle.

Compromisso com o Crescimento de Pessoas
Os líderes servos creem que as pessoas têm um valor intrínseco além de suas contribuições concretas como funcionários. Como tal o líder servo está profundamente comprometido com o crescimento de cada um e de todos em sua organização. O líder servo reconhece a tremenda responsabilidade de fazer tudo que está em seu poder para nutrir o crescimento pessoal e profissional de seus empregados e colegas. Na prática, isso pode incluir (mas não se limitar a) ações concretas, como disponibilizar recursos para o desenvolvimento pessoal e profissional, ter interesse pessoal em ideias e sugestões de todas as pessoas, encorajar o envolvimento do funcionário na tomada de decisões e ativamente auxiliar funcionários demitidos a encontrar outro emprego.

Desenvolvimento da comunidade
O líder servo percebe que muito tem sido perdido na história humana recente, como resultado da mudança das comunidades locais para as grandes instituições como modeladoras principais de vidas humanas. Esta conscientização leva o líder servo a buscar identificar meios entre aqueles que trabalham numa dada instituição, para o desenvolvimento da comunidade. A liderança serva sugere que uma comunidade autêntica pode ser criada entre aqueles que trabalham em empresas e em outras instituições. Greenleaf (1977/2002) disse:

Tudo que é necessário para reconstruir uma comunidade como uma forma de vida viável para um grande número de pessoas é que um número suficiente de líderes-servos aponte o caminho, não através de movimentos de massa, mas cada líder-servo demonstrando sua responsabilidade ilimitada para um grupo bem específico relacionado com a comunidade. (p. 53)

Conclusão

Estas dez características da liderança serva não são de forma alguma completas.
Mas elas servem para comunicar a força e a promessa que este conceito oferece aos que estão abertos ao seu convite e desafio.
O interesse no significado e na prática da liderança serva continua a crescer. Centenas de livros, artigos e documentos sobre o assunto têm sido agora publicados. Muitas das empresas citadas na listagem anual da Revista Fortune como “As 100 Melhores Empresas para se Trabalhar” adotam a liderança serva e a integram em suas culturas corporativas. Como mais e mais organizações e pessoas têm procurado colocar a liderança serva em prática, o trabalho do Centro Spears para Liderança-Serva continua a se expandir para ajudar a responder a essa necessidade.
As características da liderança serva muitas vezes ocorrem de modo natural em muitas pessoas. E, como muitas tendências naturais, elas podem ser reforçadas através do aprendizado e da prática. A liderança serva oferece grande esperança para o futuro ao produzir instituições melhores e que cuidem mais.

(*) Larry C. Spears é o presidente e CEO do Centro Larry C. Spears para Liderança-Serva (www.spearscenter.org). Ele trabalhou como presidente e CEO do Centro Robert K. Greenleaf para Liderança-Serva, de 1990 a 2007. Ele também é escritor e editor e tem publicado centenas de artigos, ensaios, boletins informativos, livros e outras publicações sobre liderança serva.
E-mail: lspears@spearscenter.org


Referências

Bennis, W. (1989). On becoming a leader [Tornando-se um Líder]. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company Inc.

Block, P. (1993). Stewardship: Choosing service over self interest [Administração Responsável: Escolhendo o serviço acima do interesse próprio]. São Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishing.

Greenleaf, R. K. (1977/2002). Servant-leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness [Administração responsável-liderança: Uma jornada pela natureza do poder legítimo e pela grandeza]. Mahwah, NJ: Paulist Press.

Hillman, J. (1996). The soul’s code: In search of character and calling [O código da alma: Em busca do caráter e do chamado]. Nova Iorque, NY: Random House.

Josephson, M., & Hanson, W. (Eds.). (1998). The power of character [O poder do caráter]. São Francisco, CA: Jossey Bass.

Kellerman, B. & Matusak, L. (Eds.). (2000). Cutting edge: Leadership 2000 [Vanguarda: Liderança 2000]. College Park, MD: Adademia de Liderança James MacGregor Burns.

Spears, L.C. (Ed.). (1998). Insights on leadership: Service, stewardship, spirit and servant-leadership [Perspectivas sobre liderança: Serviço, administração responsável, alma e liderança serva. Nova Iorque, NY: John Wiley & Sons.

Zohar, D. (1997). Rewiring the corporate brain [Reajustando o Cérebro Coorporativo]. São Francisco, CA: Berrett-Koehler.

Extraído de The Journal of Virtues & Leadership, Vol. 1 Iss. 1, 2010, 25-30. © 2010 School of Global Leadership & Entrepreneurship, Regent University Spears/JOURNAL OF VIRTUES & LEADERSHIP 26

segunda-feira, 19 de dezembro de 2016

Liderança é uma Escolha


O pai estava em cima de uma escada alta, pintando alguns detalhes das janelas do segundo andar da casa e o seu filho de 4 anos, buscando imitar o pai, sem que alguém percebesse, decidiu subir os degraus.A mãe, quando viu o menino na metade do caminho ao topo, entrou em pânico e começou a gritar. O pai que estava concentrado em seu trabalho, ouvindo os gritos, olhou para baixo e só então percebeu o perigo. Fazendo sinal para que a mãe parasse de gritar, ele disse calmamente à criança:– Filho, olhe para cima, olhe para o papai e continue subindo.E assim que o menino chegou mais perto, o pai segurou-o em seus braços e o ajudou a descer em segurança.

Muito além de uma posição, uma sala, um cargo, uma cadeira ou uma caixinha no organograma, liderança é uma Escolha; a escolha de comprometer-se com os melhores resultados, mas também e principalmente, com as pessoas que entregam estes resultados. A escolha de deixar um legado que não seja apenas determinado pelos bens que você deixou, pelas organizações que liderou, pelos recordes que estabeleceu ou pelos produtos que desenvolveu, mas também pelas vidas que influenciou e pelos líderes que formou, contribuindo assim para que as organizações se tornem mais humanas e sustentáveis, e o futuro seja um lugar melhor para todos.
Infelizmente, existem muitas pessoas que chegaram ao “topo da escada”, ocupam posições de liderança, mas ainda não escolheram liderar. Chefes distraídos, que ainda não perceberam que, a partir do momento em que passam a ocupar posições de maior destaque, responsabilidade e projeção, as pessoas o escolhem como referência e exemplo e, por isso, tendem a “seguir os seus passos”. Você pode não gostar e até mesmo não aceitar essa responsabilidade, contudo, essa escolha não é você quem faz, mas as pessoas que estão ao seu redor. Querendo ou não, as pessoas estarão buscando referências em você.
Talvez você esteja pensando: “Então, já que eu passo a ser referência para as pessoas, preciso me tornar alguém perfeito?”. Não! Não existem líderes perfeitos, mas tampouco existem líderes que não estejam em aperfeiçoamento. Assim como em casa você anseia que seus filhos se tornem pessoas e profissionais de sucesso, e o seu exemplo é a melhor maneira de ajuda-los nessa jornada; em sua organização, como alguém que ocupa uma posição de liderança, o seu desejo também deveria ser de ajudar aqueles que estão nos “degraus mais baixos”, a se sentirem inspirados por seu exemplo e então se esforçarem pra subir a escada. E pra isso, você não precisa ser perfeito; mas apenas demonstrar com suas atitudes que está tentando melhorar, que se interessa genuinamente pelas pessoas, e que elas podem se arriscar em subir esses “degraus” num ambiente seguro, onde o erro inédito não será motivo de punição, mas de aprendizado, e que você estará por perto caso elas necessitem de sua ajuda.

Publicado em Blog do Fabossi

segunda-feira, 3 de outubro de 2016

5 dicas para ser um líder autêntico e responsável

Poucas transições testam o caráter de uma pessoa quanto a de assumir um papel de liderança de alto escalão.
Uma coisa é ser proficiente em uma função ou conjunto de habilidades em particular, outra bem distinta é assumir a responsabilidade e ganhar o respeito de funcionários com diferentes histórias de vida, funções e culturas.
Para muitos líderes, esta transição é marcada por um período de autoquestionamento. O recém-nomeado pergunta a si mesmo: Será que sou forte o suficiente? Extrovertido o suficiente? Conseguirei lidar com exposição constante? Perante esta incerteza, os líderes naturalmente buscam modelos que possam copiar.
No entanto, curiosamente, nem sempre o melhor caminho é imitar os estilos de liderança dos outros.
"Muitas vezes as pessoas acham que precisam mudar ou se moldar em uma versão idealizada de liderança", diz Brenda Booth, professora titular de prática de gestão na Kellogg School.
"Isto cria uma espécie de síndrome do impostor. Elas pensam que, se forem verdadeiramente autênticas, as pessoas não irão aceitá-las".
Tornar-se um líder não exige adotar uma nova personalidade. Significa amplificar seu verdadeiro eu, com foco e disciplina. A chave é ser autêntico, apoiando-se nas próprias experiências, valores e pontos fortes.
"A autenticidade não é desculpa para estar focado excessivamente em si mesmo", diz Brooke Vuckovic, professora leitora de coaching de liderança na Kellogg School. "É estar alinhado ao seu caráter e valores, a fim de liderar de forma eficaz. Isso dá trabalho".
Assim, como um novo líder sênior alcança este alinhamento? Booth e Vuckovic oferecem cinco dicas de liderança autêntica.

1. Conheça a si mesmo
"A pedra angular da autenticidade é o autoconhecimento", diz Booth. "É se sentir confortável consigo mesmo para poder liderar a organização de forma a não se sentir eticamente comprometido ou como se fosse um charlatão".
Em parte, isso significa estar consciente do seu caráter singular, seus valores, pontos fortes e deficiências. Décadas de pesquisa sobre liderança mostram que não há uma maneira certa de liderar.
Ao contrário, o que distingue os líderes é sua capacidade de compreender o impacto que têm sobre outras pessoas. "Muitos líderes são caracteristicamente extrovertidos", diz Booth.
"Eles prosperam em ambientes sociais e dão discursos ousados e inspiradores. No entanto, os tipos mais introvertidos também podem ser grandes líderes".
Tomemos, por exemplo, Douglas Conant, um introvertido assumido (e formado pela Kellogg) que se tornou CEO da Campbell's Soup em 2001, um ano turbulento para a empresa.
A despeito do período de demissões durante essa época, Conant conseguiu elevar a moral, alcançar resultados e ganhar o respeito dos funcionários de toda a empresa.
Conseguiu essa feita não por meio de discursos grandiosos, cerrando o punho em reuniões em toda a empresa, mas sim aproveitando seu dom natural de conexão em ambientes mais íntimos.
Um das suas marcas comportamentais registradas era andar pelos corredores, o que lhe permitia conhecer os funcionários individualmente ou em pequenos grupos. Ele sempre enviava notas escritas à mão para as pessoas que queria reconhecer.
"Essa era sua versão de liderança autêntica", diz Booth. "Tinha um toque pessoal". A questão não é encontrar a medida apropriada no indicador de introversão-extroversão, mas simplesmente estar ciente da sua personalidade e usá-la em seu benefício.
Talvez ainda mais importante do que a personalidade é compreender os próprios valores e propósitos.
Uma maneira de explorar valores e propósitos, diz Vuckovic, é reservar um tempo para fazer um levantamento da sua vida em capítulos detalhados, o que pode ajudar a compreender a si mesmo em termos narrativos.
"Histórias ajudam os líderes a explicar de onde vieram, o que eles representam e por que eles lideram. Tudo isso está relacionado à visão que projetam", diz a pesquisadora.
"A maioria dos líderes não é movida apenas pelo valor ao acionista", continua. Por isso, é importante desenvolver uma forte compreensão daquilo que o motiva e como você deseja motivar outras pessoas.
"O reconhecimento é importante? É importante ter uma cultura adepta à diversão? Quanto mais claro você for sobre o que motiva você e as pessoas ao seu redor, mais autêntico e eficaz você será como líder".

2. Saiba como se conectar
Seja discursando em um auditório lotado ou conversando com um funcionário, é importante estabelecer uma conexão sincera que corresponda às necessidades da situação.
"Esta capacidade de se conectar e demonstrar acessibilidade é um componente central da presença do executivo. As pessoas que demonstram as qualidades que compõem a "simpatia" transmitem cordialidade, sem dúvida, mas também congruência", diz Vuckovic.
Em outras palavras, suas ações devem estar alinhadas com suas palavras, e suas palavras com seu lado emocional.
Porém, ser congruente implica também se adaptar à situação do momento. Se um líder se prepara para uma grande reunião, mas apenas seis pessoas participam, insistir em aderir ao roteiro original pode fazer as pessoas presentes perderem o interesse.
"Geralmente é a incongruência que faz as pessoas sentirem que você não é autêntico", diz ela.
Os líderes também devem ser hiperconscientes da cultura na qual operam. "Você quer ser você mesmo, mas com atenção", diz Vuckovic.

3. Seja discreto
"Ser líder autêntico não significa revelar detalhes pessoais inadequados, falar sobre si mesmo incessantemente ou dizer às pessoas como você se sente o tempo todo", diz Vuckovic.
"A questão em ser autêntico é que isto o libera para focar nas outras pessoas. Assim, você deve sempre se perguntar antes de expressar algo pessoal: É relevante para a tarefa em questão? Contribui para que esta pessoa entenda meus valores e a decisão em pauta?"
Divulgar informações demais, especialmente se for algo altamente íntimo, pode causar um impacto negativo na reputação do líder e pode pôr em dúvida sua capacidade de monitorar a si mesmo.
Há também a questão de como os líderes transparentes devem se comportar quanto à tomada de decisões de alto nível.
"Às vezes, ser totalmente transparente não é nem prudente nem uma opção", diz Booth. Leve em consideração um cenário em que a administração sênior discute uma possível reorganização.
Se a decisão ainda não foi tomada, não faz sentido compartilhar estas informações com os funcionários, pois a produtividade seria claramente prejudicada.
E, no caso de fusão ou cisão, a diretoria deve, às vezes, manter as informações sigilosas por razões de confidencialidade.

4. Coloque seus pontos fortes em jogo
Todo líder tem pontos fortes e fracos. Alguns são bons em levantar o moral, outros são bons em assegurar a produtividade. Alguns são mentores natos, outros preferem manter mais distância.
É importante conhecer suas limitações e descobrir como compensá-las, possivelmente, certificando-se de que outros líderes podem ajudar a desempenhar esses papéis.
"Se for necessário impor reduções de custos ou cortes de pessoal deverá haver uma liderança mais forte", diz Booth. "Se precisar elevar a moral, será preciso outro tipo de liderança".
Um único líder pode conseguir fazer as duas coisas com autenticidade, mas nem todos têm essa capacidade. "Algumas pessoas são programadas para serem duronas", diz ela, apontando para Donald Rumsfeld, famoso na comunidade de espionagem por sua eficiência implacável.
"Ele chamava aleatoriamente supervisores ou analistas de linha de frente para perguntar-lhes o que estavam fazendo", diz ela. "Não é a pessoa ideal para elevar o moral".

5. Continue pedindo feedback
Líderes autênticos acolhem feedback, tanto formal quanto informal, embora Booth adverta contra a se preocupar demais com a popularidade.
"Ser autêntico não é um concurso de popularidade", diz Booth. "As pessoas podem não gostar do que você faz, mesmo se você for autêntico. Mas se você se concentrar no que é certo para a organização, fazer escolhas éticas e tratar os funcionários com dignidade, é provável que você ganhe o respeito da grande maioria".
Se o feedback tratar de uma fraqueza conhecida, por exemplo, impaciência crônica, é útil acompanhar seu próprio progresso.
Um líder pode, eventualmente, ficar sabendo de uma falha sobre a qual não tinha conhecimento, digamos, uma linguagem corporal estranha. Também deverão ter em mente o contexto do feedback ao decidir sobre como reagir.
Vuckovic toma o exemplo de um líder introvertido cujo antecessor era extrovertido e carismático: "Alguém poderia dizer a você: 'Eu queria que você fizesse mais reuniões divertidas como costumávamos fazer, elas deixavam as pessoas realmente empolgadas'", diz ela.
"E digamos que você já tenha visto algumas delas e sabe que não poderia reproduzi-las de forma autêntica, e que você seria uma imitação barata. Primeiro, é necessário determinar o que essas reuniões divertidas almejavam—seria a comunicação? Socialização com os demais? Comemoração? Para você, pode ser melhor atingir essas metas de forma diferente ou apoiar alguém na realização dessas reuniões. Identifique o que é necessário, depois determine "como" de uma forma que seja autêntica para você".
"Você precisa de pessoas honestas para atuar como amoladores para mantê-lo afiado e em linha com seus valores", diz Vuckovic. "Mas lembre-se: filtre este feedback e decida sobre no que agir. Pode haver momentos em que você diz 'Eu te ouvi, eu entendo o que você está dizendo, mas não vou mudar nada'".

Texto publicado com a permissão da Northwestern University (em representação da Kellog School of Management). Publicado originalmente no Kellogg Insight.

Publicado em Exame

Ética bíblica versus ética cultural

A proposta da ética do mundo é manter o desfrute dos prazeres pecaminosos, eliminando suas consequências naturais. A pílula do dia seguinte mata o óvulo fecundado antes da nidação, que é sua fixação nas paredes do útero para desenvolvimento (algo que acontece cerca de dez dias após a relação sexual). Dizem que um óvulo nos primeiros dias após a fecundação não é um ser humano. Por conseguinte, não possui dignidade ou direitos humanos.
Biblicamente, o melhor modo de impedir uma gravidez indesejada é resguardar-se sexualmente para o casamento. Nossos atos acarretam resultados, isso se chama responsabilidade.
Quanto à legalização da prostituição, todas as pessoas devem ser tratadas com respeito e jamais rechaçadas por preconceito ou orgulho. Ademais, cabe ao Estado garantir aos cidadãos o acesso à saúde, educação, segurança e inclusão social. Até um criminoso deve ser tratado como gente, criatura de Deus. Mas não se pode concordar com a erotização cultural, a banalização do sexo e a comercialização do corpo. Essas práticas afetam tanto a vida física, quanto espiritual (1Co 6.9-20; 1Ts 4.1-8). Sendo assim, os cristãos discordam do estabelecimento da prostituição como profissão.
Resumindo, não é bom ou certo, aquilo que a Bíblia diz que é ruim e errado. Além disso, evitamos até mesmo aquelas coisas que não são necessariamente pecaminosas, mas podem gerar obstáculos ao testemunho e evangelização (1Co 9.16-27; 1Ts 55.22).
Dito de outro modo, há um sentido em que a fé bíblica é contracultural e parece antiquada. Orientados pela noção de que o ser e a autoridade de Deus devem ser percebidos em todas as áreas da vida, nos posicionamos a favor de qualquer proposição que, ao mesmo tempo, beneficie o ser humano e honre devidamente a Deus.

***
Autor: Rev. Misael Nascimento
Fonte: IPB Rio Preto

Publicado em Bereianos

sábado, 20 de agosto de 2016

5 estilos de liderança e quando eles funcionam melhor

Tomar decisões, direcionar a equipe e comandar projetos são algumas das atribuições de um líder.
Não existe, porém, uma fórmula única para executar essas tarefas com sucesso. Dependendo do objetivo a ser alcançado, o estilo da chefia pode variar – e muito.
O professor George Kohlrieser, da escola de negócios suíça IMD, uma das mais importantes do mundo, criou um guia com cinco tipos de liderança, indicando para quais situações eles funcionam melhor.
O trabalho foi baseado em conceitos definidos pelo psicólogo e consultor Daniel Goleman e foi cedido com exclusividade a EXAME.com.
Veja abaixo:

1. Liderança coercitiva
O que é: é aquele estilo de liderança retratado no ditado "manda quem pode, obedece quem tem juízo". É marcado por controle e comando.
Funciona? Sim, mas nó no curto prazo. "Ameaças funcionam se você aumentar o grau delas cada vez mais. Quando líderes coercitivos ficam sem ameaças novas, eles não conseguem fazer as coisas", escreve Kohlrieser.
Deve ser usado? É uma boa alternativa para situações de crise, para ajudar no início de uma recuperação ou solução de um problema. Mas, se o líder sabe demonstrar seu "senso de confiança e autenticidade", provavelmente não precisará disso, reforça o professor.

2. Liderança confiante
O que é: é marcado pela habilidade do líder de inspirar outras pessoas a confiar em sua visão e segui-la por vontade própria. É um estilo "forte, positivo e visionário", nas palavras de Kohlrieser, e que exige um vínculo forte baseado na confiança.
Funciona? Sim, pois a equipe confia na ligação que tem com o líder e, por isso, irá segui-lo. É um tipo de liderança crucial quando uma nova visão é exigida ou quando é necessária uma direção clara.
Deve ser usado? Sim. É a melhor forma que os chefes têm para conseguir que seus subordinados atinjam alto desempenho no longo prazo, segundo o especialista.

3. Liderança afiliativa
O que é: é um tipo de liderança que coloca as pessoas em primeiro lugar e evita conflitos.
Funciona? É efetivo para curar feridas em equipes divididas e para motivar durante períodos de estresse. Mas, por outro lado, "líderes afiliativos podem ter dificuldades em dar feedbacks duros ou chamar a atenção", pondera o professor.
Deve ser usado? Com parcimônia. Kohlrieser lembra que o estilo tem pontos positivos, mas que o líder precisa ter uma postura mais confiante quando uma ação crítica for necessária.

4. Liderança democrática
O que é: é o viés seguido pelo chefe que considera a opinião de todos e espera um consenso para tomar decisões.
Funciona? Pode até dar certo, mas com ressalvas. Esperar que todos participem para decidir algo pode demorar muito e criar uma "burocracia terrível". Mas pode ser positivo nas organizações que conseguirem simplificar a democracia para que ela não impeça o progresso, diz o professor.
Deve ser usado? Em partes. Algumas características desse estilo podem ser combinadas com as da liderança confiante. Nas equipes em que as pessoas confiam umas nas outras e nos seus líderes, cada funcionário está disposto a permitir que os demais tomem decisões em seu nome, mas também a opinar quando for preciso.

5. Liderança de ritmo
O que é: é o clássico modo do líder que pressiona o time por meio da definição de metas duras.
Funciona? Depende. Se a equipe for altamente motivada, pode ser eficaz para trazer resultados rápidos. Se combinado com empatia e compaixão, pode ajudar a desenvolver a equipe; sem esses pontos, terá inevitavelmente um efeito negativo, escreve Kohlrieser.
Deve ser usado? Sim, desde que seja no curto prazo e que esteja aliado à empatia e compaixão. "Caso contrário, não use", adverte o especialista.

Publicado em Exame


quinta-feira, 2 de junho de 2016

Ética e a pena de morte

Embora o texto [Gênesis 9.6] proíba terminantemente tirar a vida humana e ordene também terminantemente que se tire a vida de qualquer um que derrame sangue, podemos supor que a expressão é uma hipérbole e que o texto fala de tirar a vida de pessoas inocentes. Isso ocorre porque a Lei determina que se tire a vida de alguém em alguns casos, como homicídio doloso (Êx 21.12-16), mas não no caso de homicídio culposo, isto é, sem a intenção de matar (Nm 35.6-34).
O princípio da lei do talião (i.e., vida por vida) fica esclarecido nos mandamentos que Eu Sou dá ao povo da aliança acerca do homicida (Nm 35.16-21) e no ensino paulino sobre o cristão e o Estado. No caso de homicídio culposo, o condenado é banido para uma cidade de refúgio, não para uma penitenciaria, até a morte do sacerdote (Nm 35.22-28). No entanto, no caso de homicídio doloso, aquele cometido com intenção de matar, exige-se a pena de morte. No NT, os cristãos não devem se vingar por nenhum mal que venham a sofrer, mas deixar que a ira de Deus vingue esse mal (Rm 12.19). Por sua vez, Deus estabelece o governo como seu ministro, um vingador que executa a ira sobre aquele que pratica o mal (Rm 13.4). O Senhor e Rei supremo municia as autoridades públicas com a espada, o instrumento de morte, para o castigo do malfeitores. A lei que diz: "Quem derramar sangue de homem, terá seu sangue derramado pelo homem" (Gn 9.6) é prova de que, como ministros de Deus, as autoridades públicas têm a responsabilidade de executar a pena de morte no caso de crime de morte. Essa é uma obrigação, não uma opção. Deus diz três vezes: "Cobrarei" (Gn 9.5).
O sangue inocente derramado no caso de assassinato tem de ser compensador: Deus exige prestação de contas por esse sangue, porque ele é vingador (2Rs 9.26; Sl 9.12; Hb 12.24), mas os textos não especificam como. O sangue inocente contamina o culpado e é expiado pela morte do assassino (1Rs 2.32) ou mediante propiciação (Dt 21.7-9). Mesmo no caso de homicídio culposo, o homicida não pode ser posto em liberdade antes da morte do sumo sacerdote. Se o sangue inocente não for expiado, Deus trará condenação à terra (Dt 19.13; 2Sm 21; 1Rs 2.5, 6, 31-33). Se a pessoa que derramar sangue inocente não for castigada, a comunidade que se recusa a estabelecer a justiça será castigada por esse sangue derramado. Por causa do valor que tem a vida humana, por levar a imagem de Deus, e por causa da justiça exigida por derramar sangue inocente, Deus outorga à humanidade a autoridade judicial de impor a pena de morte. Isso demonstra mais uma vez que ele designou a raça humana para governar essa terra em seu nome. Essa autoridade é a base do governo organizado (Rm 13.1-7). Deus institui o lar antes da Queda, para criar uma sociedade em que o amor pode prosperar. Após o diluvio, ele institui o Estado para evitar o crime. Nahum M. Sarna diz: "A destruição do antigo mundo requer o repovoamento da terra e a correção dos males que trouxeram o Dilúvio. Dai por diante, a sociedade tem de estar firmada em bases morais mais seguras".
A lei tinha o cuidado de proteger quem era acusado falsamente. Eram necessárias pelo menos duas ou três testemunhas para se condenar alguém por um crime (Dt 19.15). Se uma testemunha cometesse perjúrio, o juiz responsável pelo processo deveria impor ao perjuro o mesmo que este pretendia fazer com o acusado, até mesmo a vida pela vida (Dt 19.16-21). Por fim, as próprias testemunhas tinham de participar da execução (Dt 17.2-7).
Entretanto, o assassino que se arrepende de verdade de seu crime, deve ser tratado com misericórdia (Pv 28.13). Embora tenha tirado a castidade de Bate-Seba e assassinado o marido dela, Davi experimentou perdão com base nos atributos divinos e sublimes da graça, do amor inesgotável e da misericórdia (2Sm 12.13-14; Sl 51). O sangue de Cristo fez a propiciação definitiva por todos os pecados de todos os seus eleitos (Hb 7.23-28).

Autor:Bruce K. Waltke
Fonte: WALTKE, K. Bruce. Teologia do Antigo Testamento: uma abordagem exegética, canônica e temática. São Paulo: Vida Nova, 2015, p.343-4.

Publicado em Apologética e Teologia Reformada


terça-feira, 10 de maio de 2016

10 perguntas a fazer antes de marcar uma reunião

Quero crescer na minha capacidade de liderar reuniões - para executar reuniões melhores, e servir aqueles com quem eu estou me reunindo. Aqui está o meu plano para a preparação para as reuniões que são produtivas e um incentivo para todos que comparecerem.
Já participei de muitas reuniões que não tinham fim, passavam horas extras e mesmo depois de um tempo considerável juntos, não ficou claro o que nós tínhamos realmente atingido ou acordado. Infelizmente, muitas dessas reuniões foram iniciadas e liderada por mim!
Eu criei uma série de perguntas que eu trabalho nelas antes da reunião, e que eu trago comigo no meu iPad para ajudar a guiar a discussão. Este exercício não leva muito tempo para ser concluído, e faz com que passemos um tempo mais frutífero juntos.

1) Qual é o propósito da reunião?
Qual é a meta para usar o tempo juntos? Como você vai saber se a reunião foi um sucesso? Se isso não pode ser respondido, a reunião não deve acontecer.

2) O que seria útil para eles para lerem / verem / ouvirem antes de nos encontrarmos?
Dar às pessoas tempo para se preparar vai levar a melhores resultados. Quanto mais tempo as pessoas têm para se preparar (e sabendo de antemão o que está sendo pedido deles), o mais provável é que eles estão a dar um contributo considerado e útil.

3) Como vou começar a reunião?
Isso pode ser reafirmando o propósito do encontro, mas também poderia envolver a revisitar o que aconteceu desde a última reunião, ou check-in sobre como eles estão indo.

4) Quais são as principais coisas que eu quero comunicar, e como eu quero comunicá-las?
É útil para ser claro sobre não apenas o que você gostaria de dizer (incluindo quaisquer pontos específicos de atenção), mas também como você gostaria de dizer isto. A maneira de falar fala mais alto (se não mais) do que as próprias palavras.

5) Que perguntas que tenho para eles?
Existe alguma coisa que você não tem certeza sobre o que beneficiariam com uma clarificação?

6) Que objeções ou perguntas que poderão ocorrer?
Semelhante à pergunta anterior, esta é uma oportunidade para entrar na pele da pessoa ou pessoas com quem você está se encontrando, e antecipar possíveis problemas que possam existir.

7) Que materiais de apoio que eu preciso levar comigo?
Isto poderia incluir material de referência que não foi distribuído anteriormente (ver Pergunta 2), ou formulários que poderiam ser assinados, etc.

8) Que resposta eu vou pedir?
Estou pedindo-lhes para fazer alguma coisa? Isso precisa ficar claro em sua mente antes de se reunir, e você pode precisar de pensar sobre como você vai perguntar.

9) Como posso ser um incentivo para eles?
Isso pode parecer uma pergunta excedente, mas eu quero ser um incentivo para aqueles com quem eu vou encontrar, e isso ajuda a ser intencional por considerar de antemão como isso pode ser alcançado. Também é útil para orar por este resultado.

10) Como vou fazer o acompanhamento após a reunião?
Por exemplo, vou enviar um agradecimento via e-mail, ou distribuir ata da reunião ou um conjunto de medidas de ação?

Esse é o meu plano. Como você se prepara para as reuniões que faz?

Original por 
Tradução: Márcio Melânia

terça-feira, 26 de janeiro de 2016

7 sinais de que você tem tudo para ser um ótimo chefe

Liderança não é um talento, mas uma habilidade adquirida com o tempo e - se você tiver sorte - boas experiências profissionais.
"É uma competência que começa a ser aprendida em casa, na escola, com os amigos e finalmente com os próprios chefes que você vier a ter”, diz José Augusto Figueiredo, presidente da consultoria de recursos humanos LHH|DBM.
Assim, todos nós podemos aprender a ser chefes, garante Jill Geisler, autora do livro “Como se tornar um ótimo chefe” (Editora Sextante) e professora na Loyola University Chicago.
Claro que tempo e boas experiências não bastam: é preciso muito esforço e disposição se tornar apto ao cargo. "Qualquer pessoa tem a capacidade de liderar, desde que aceite trabalhar duro para assimilar os comportamentos e valores exigidos de um gestor", afirma Jill.
Por isso, embora acessível a todos na teoria, o poder costuma ser oferecido a profissionais que demonstrem um perfil claro para o desafio. É no “embrião de líder” que as empresas costumam investir, por meio de programas de coaching e treinamentos especiais.
Mas quais são os sinais de que uma pessoa tem tudo para se tornar uma gestora de sucesso - alguém cuja autoridade não é imposta pelo organograma, mas aceita de bom grado pela equipe?
Veja a seguir alguns traços típicos que denotam preparo para a função:

1. Você se expressa muito bem
Seja para conciliar interesses, seja para motivar outras pessoas, bons chefes precisam ter um excelente domínio da linguagem oral e escrita. De acordo com Figueiredo, poucas competências são tão importantes para a liderança quanto a clareza, a expressividade e a assertividade da comunicação.

2. Você sabe escutar
Não basta saber falar ou escrever muito bem: também é preciso ter os ouvidos sensíveis. “Um líder em potencial absorve o que dizem os superiores, os colegas, os concorrentes”, diz Figueiredo. “Essa escuta também vale para os ambientes, isto é, ele sabe fazer uma leitura inteligente e cautelosa dos jogos de poder na empresa”.

3. Você enxerga o “grande quadro”
Você fica completamente absorvido pelas tarefas do dia a dia ou consegue olhar mais ao longe? De acordo com Geisler, profissionais com potencial para a liderança costumam se interessar pela organização como um todo, da sua estratégia geral às suas relações com a concorrência. “São pessoas com visão e pensamento sistêmicos”, diz.

4. Você expõe problemas - e oferece soluções
Muitos profissionais têm o hábito de se queixar das falhas da empresa onde trabalham e esperar que uma outra pessoa cuide delas. Não é o caso de quem tem jeito para a chefia: além de identificar as lacunas, esse tipo de funcionário se oferecer para repará-las. Em vez de criticar vagamente o que vai mal, ele se precupa com a evolução geral e se engaja para promovê-la.

5. Você é alegre
Pessoas com esse perfil também costumam ter uma personalidade afável e aberta, na visão de Figueiredo. “Elas têm sempre um sorriso no rosto e contagiam os colegas com leveza e bom humor, o que será fundamental para motivá-los e liderá-los no futuro”, explica.

6. Você faz alianças
Geisler diz que há dois tipos de funcionários: aqueles que trabalham exclusivamente com as pessoas do seu círculo mais próximo, e aqueles que buscam fazer pontes com áreas e colegas mais distantes. Os futuros chefes pertencem ao segundo grupo. “Eles sabem o valor da reciprocidade, e oferecem ajuda porque sabem que um dia vão recebê-la em troca”, afirma a professora.

7. Você é visto como alguém ético e trabalhador
O caráter de um líder em potencial é respeitado e admirado por todos. Trata-se de uma pessoa conhecida por sua generosidade, responsabilidade e consistência. “Eles dividem os méritos pelos acertos, assumem a culpa pelos erros e se provam sempre confiáveis”, diz Geisler.

Publicado em Exame


segunda-feira, 25 de janeiro de 2016

Liderança Cristã (mensagem e estudos sobre Presbíteros e Diáconos)

Há uma liderança natural, que, mesmo sendo um dom de Deus, não se restringe aos cristãos. É a capacidade que algumas pessoas têm de inspirar confiança, expor suas idéias, aglutinar pessoas e comanda-las. Há também a liderança cristã, que além desta capacidade, inclui a vocação e a bênção especial de Deus. Vamos comentar sucintamente o que a Palavra de Deus nos diz sobre: (1) A chamada para a liderança, (2) A capacitação para a liderança, (3) O espaço da liderança, e (4) A recompensa da liderança.

A chamada para a liderança
Os líderes cristãos verdadeiros não o são por vontade própria e, muito menos, por ambição ou vaidade. Eles são chamados ou vocacionados por Deus (Jr 1.4,5). Jesus, depois de orar, “chamou os que ele mesmo quis” e “designou doze para estarem com ele e para os enviar a pregar” (Mc 3.13-14). O líder mais famoso da igreja, no primeiro século, identificava-se como “Paulo, chamado pela vontade de Deus, para ser apóstolo de Jesus Cristo” (1 Co 1.1; Gl 1.1). Deus chama os seus líderes e servos onde, como e quando quer: Moisés, no monte Horebe; Samuel, no Tabernáculo de Silo; Paulo, na estrada de Damasco; Pedro, André, Tiago e João, às margens do mar da Galiléia; Mateus, numa coletoria… Cabe-nos somente orar rogando ao Senhor da Seara que chame e envie trabalhadores para a sua seara (Lc 10.2), ou seja, lideranças firmes, santas e eficazes.

A capacitação para a liderança
Vimos que Jesus “designou doze para estarem com ele e para os enviar a pregar” (Mc 3.14). Esta sequência é importante e válida para todos os líderes cristãos, não somente para os pastores ou pregadores. Todos precisam primeiro estar em comunhão com o Senhor. Isto, mais do que estudos e treinamentos, os capacitará para a liderança verdadeiramente cristã.
Pois, como dizia o apóstolo Paulo:
“… a nossa suficiência vem de Deus” (II Co 3.5).
Esta priorização do espiritual não deve ser usada como licença ou justificativa para o despreparo intelectual, técnico ou mesmo existencial. Deus provê oportunidades de treinamento para os seus líderes e servos, às vezes anos antes de chamá-los. Os cristãos vêem estas oportunidades como portas abertas por Deus e, muitas vezes, como direcionamentos para a vida. Sem saber o que Deus faria de sua vida no futuro, Moisés “foi educado em toda a ciência dos egípcios” (At 7.22) e, depois, passou anos nos desertos de Midiã. A educação e a experiência lhe foram muitos úteis quando Deus o chamou e enviou ao Egito para libertar o seu povo e o conduzir por aqueles desertos. Muito antes de sua conversão e chamada para o ministério da Palavra, Paulo foi “educado aos pés de Gamaliel”, um dos maiores mestres do seu tempo (At 22.3). Deus capacita com talentos naturais, dons espirituais e treinamento para lideranças e ou ministérios específicos (Rm 12.4-8; I Co 12.4-11).

O espaço de cada liderança
Deus também define o espaço para cada liderança. Tanto em Rm 12 como em I Co 12, Paulo usa a figura do corpo humano para referir as diferentes lideranças e diferentes ministérios na igreja. Ele escreveu:
“Deus dispôs os membros, colocando cada um deles no corpo, como lhe aprouve” (I Co 12.18).
É como dizemos: “A pessoa certa no lugar certo”. Os líderes e coordenadores de uma igreja precisam conhecer e respeitar as áreas de liderança e ministérios uns dos outros. Não há hierarquia, mas há lideranças mais ou menos abrangentes. Há liderança de lideranças (Não deixe de ler Gl 2.6-9; Ef 4.11-12; Tt 1.5; Hb 13.17; I Pe 5.1-3).

A recompensa da liderança
Uma palavra final de incentivo. O Senhor encoraja e promete recompensar os líderes, ministros e servos fiéis, que cumprem cabalmente a sua missão. Toda liderança, seja na igreja ou no mundo, é trabalhosa, difícil, muito difícil. Além do trabalho em si, há circunstâncias adversas, incompreensões, críticas e oposição. O líder terá momentos de desânimo, vontade de desistir; sentirá solidão e será tentado de muitas maneiras. Coisas da vida… da carne… ou do diabo! Paulo sabia das coisas. Por isso escreveu estas belas palavras de conforto e encorajamento:
“Portanto, meus amados irmãos, sede firmes, inabaláveis, sempre abundantes na obra do Senhor, sabendo que, no Senhor, o vosso trabalho não é vão” (I Co 15.58).
Além disso, esse apóstolo, no fim da vida, falou com convicção de sua própria recompensa:
“Combati o bom combate, completei a carreira, guardei a fé. Já agora a coroa da justiça me está guardada, a qual o Senhor… me dará naquele dia; e não somente a mim, mas também a todos quantos amam a sua vinda” (II Tm 4.7,8. Ver I Pe 5.1-4).
Alguém já disse:
“Deus não chama líderes capacitados. Ele capacita aqueles que ele chama.”

Publicado em Pastor Elber Lenz César

terça-feira, 5 de janeiro de 2016

Expert dá 8 dicas para administrar melhor o seu tempo em 2016

Conversamos com Christian Barbosa, especialista em gestão de tempo e produtividade. Ele listou oito passos para organizar melhor o seu dia e ter uma rotina mais equilibrada.

Já estamos em 2016 e você ainda tem aquela sensação de que não viu 2015 passar. Sem contar as vezes que se pegou dizendo que não tem tempo para nada ou respondeu a um amigo que está “na correria”. Será que o tempo é tão curto assim e tudo tão urgente para vivermos sempre correndo? Não, não é. Pelo menos é o que defende Christian Barbosa, especialista em gestão de tempo e produtividade. “O problema não é a quantidade de horas que temos, o que faz a diferença é o uso dessas horas. Estamos trabalhando mal, em maior quantidade, com mais estresse e menos resultados.

Isso tudo porque gerenciamos nosso tempo de forma incorreta”, afirma.

Segundo Barbosa, em um ambiente desorganizado e sem planejamento, as pessoas têm mais chances de ficarem estressadas, sem energia, sem motivação, sem ânimo para os relacionamentos e mal conseguem cuidar da própria saúde. E é daí que vem a impressão de que o tempo está correndo mais rápido. “A pessoa que não organiza as tarefas acaba virando escrava das circunstâncias e tudo se torna uma urgência”, diz o especialista.

A solução? Planejamento. “Algumas pessoas parecem ter medo dessa palavra, pois acham que é uma tarefa muito complicada. Meu conselho é que as pessoas experimentem uma nova forma de gestão, adequada à própria maneira de agir e de se organizar”, afirma Barbosa. Ao fazer isso você trabalhará menos, se planejará melhor e ainda focará no que é realmente importante. O especialista listou oito dicas para administrar melhor o seu tempo e ter uma rotina mais equilibrada, com melhores resultados na vida profissional e, consequentemente, na pessoal.

1 – PLANEJE COM TRÊS DIAS DE ANTECEDÊNCIA
É comum pensar e organizar apenas o "hoje". Mas a recomendação do especialista é começar olhando ao menos três dias para frente. Se você conseguir organizar uma semana inteira, melhor ainda. Na hora de planejar, avalie a duração de cada atividade e não exagere, pois sempre deve sobrar tempo para eventuais urgências que possam aparecer. “A partir do momento que começamos a pensar com antecedência o tempo sempre será um aliado. Se você pensar na última hora, ele nunca vai ser favorável”, diz Barbosa.

2 – ANOTE A SUA PROGRAMAÇÃO
Todas as tarefas devem ser anotadas, pois se você não consegue mensurar e enxergar tudo que deve ser feito, fica impossível gerenciar o tempo. Não adianta tentar deixar tudo gravado na cabeça. Não importa onde você vai anotar seus compromissos. A escolha dessa ferramenta se baseia no estilo de cada pessoa. Segundo o especialista, a ideal é aquela com a qual você mais se identifica. Pode ser uma agenda de papel, um aplicativo ou um software.

3 – AVALIE A AGENDA TODOS OS DIAS
Ao checar seus compromissos diariamente você consegue priorizar tudo o que deve ser feito e checar se existem horas suficientes para cumprir o que foi planejado.

4 – FUJA DA URGÊNCIA
Procure adiantar as tarefas que você precisa realizar e não deixe que o prazo fique curto. Quando chegar ao trabalho, comece pelas atividades mais rápidas e reserve algumas horas para as pendências que, inevitavelmente, surgem ao longo do dia. Depois, foque no que é importante.

5 – CLASSIFIQUE AS TAREFAS
Segundo o especialista, todas as tarefas podem ser distribuídas em uma das esferas do que Barbosa chama de “Tríade do Tempo”. Existem as atividades urgentes – em que o prazo está curto ou acabou; as atividades importantes – que trazem resultado e possuem tempo para serem realizadas; e as atividades circunstanciais – que não agregam valor e fazem você apenas perder tempo. Ele afirma que o foco sempre será reduzir as atividades urgentes, priorizando-as para que sejam eliminadas rapidamente. O passo seguinte é aumentar as tarefas importantes, que ajudam a reduzir as urgências e mantém você equilibrado. E, por último, eliminar as circunstanciais, aprendendo a dizer não ou simplesmente excluindo-as da sua rotina.

6 – PREPARE-SE PARA OS IMPREVISTOS
É muito importante ter um tempo reservado para possíveis imprevistos e urgências. Ao realizar o planejamento das tarefas, não lote sua agenda de compromissos.“Recomendo que você mensure as atividades do seu dia e veja quantas horas tem planejadas x horas disponíveis”, diz Barbosa. Afinal, durante um dia de trabalho podem surgir diversas tarefas urgentes a serem realizadas, que exigirão uma reprogramação da agenda.

7 – APRENDA A DIZER NÃO
Se você, como muita gente, tem dificuldade para dizer não, a dica do especialista é criar o que ele chama de “lista da clareza”. Divida a folha em duas colunas. De um lado, liste todas as ações aceitáveis, e, do outro tudo, aquilo que você negará. Por exemplo: na lista do “sim” considere uma viagem no fim de semana, mudar de empresa... No lado do “não”, coloque aquele curso não muito interessante ou um evento no dia em que a sua agenda já está cheia. Valem momentos do ambiente pessoal e do profissional. O importante é considerar a sua disponibilidade e vontade de realizar tais atividades. A partir do momento que decidir o que fazer, a posição deverá ser mantida. “No início, pode parecer difícil mas esta é uma atitude pequena e simples que começa dentro de você, reafirma a importância da sua resposta e evita conflitos internos”, afirma. Ao aprender a montar esta lista, você vai se organizar melhor e criar recursos para dizer a verdade diante de qualquer situação.

8 – DELEGUE
Apesar de grande parte das pessoas terem um perfil mais centralizador, delegar é de extrema importância. “Quanto mais você delega, mais tempo tem disponível. Com isso, você consegue subir na cadeia de trabalho na empresa e na cadeia de produtividade, pois sobra mais tempo para evoluir em outras áreas da vida”, diz.

Publicado em Marie Claire


segunda-feira, 28 de dezembro de 2015

Liderando como Deus quer

O pastor deve manter-se longe dos perigos que ameaçam a integridade de seu ministério.
por Russel Shedd(*)

Samuel, filho do pastor da igreja da qual eu era membro, conversava com seus colegas da escola sobre a importância das profissões dos seus pais. Um gabava-se: “Meu pai é químico; ele descobre produtos úteis para a sociedade”. Outro dizia: “O meu é engenheiro. Ele constrói pontes e estradas”. Notando o silêncio de Samuel, os colegas perguntaram-lhe: “E o seu pai, o que ele faz?” O adolescente encolheu os ombros, meio encabulado, e confessou: “Meu pai não faz nada – somente fala.”
Acredito que muitos pastores repassam a impressão geral de que o líder de uma igreja tem uma vida isenta de responsabilidades mais pesadas. Um colega, certa vez, me contou como chegara a escolher a carreira de pastor. Quando jovem, ele passava na frente da casa de um ministro do Evangelho. Observava que ele pulava da cama depois das nove horas da manhã e, depois, seguia uma rotina bem suave – ia pescar quando lhe convinha, conversava alegremente com os amigos, era constantemente convidado para as celebrações das famílias da igreja. Nas horas mais vagas, preparava uma homilia de vinte minutes para o culto nos domingos. O jovem percebeu que aquele pastor era honrado na sociedade e recebia um salário bom, e esta foi a vida que escolheu para si.
Não me admirei em ouvir, tampos depois, que aquele jovem, já guindado à condição de pastor, havia se divorciado da esposa e seduzido a mulher de um líder da sua igreja. Acabou saindo do país com ela, indo pastorear uma igreja no exterior, onde, quem sabe, a história se repetiria. Acabei perdendo contato com aquele “pastor lobo”, vestido de pele de ovelha.
Como ele, há muitos e muitos por aí. Pastores que não fazem caso das exigências bíblicas para o pastorado, especialmente aquela que requer que o bispo seja “irrepreensível”(registrada em I Timóteo 3.2), são uma ameaça para a igreja! O mais devastador dos perigos do ministério é a falta de integridade, quando o pastor prega aquilo que não vive e ilude os membros da igreja, fingindo ser um homem chamado por Deus. Quando a igreja não tem um padrão de qualidade e não requer de seu pastor que preste contas a alguém, há o perigo da preguiça. Gastar pouco tempo com Deus ou imaginar que um curso de seminário é suficiente para o pastoreio não qualifica ninguém para o ministério. Muitos pastores pensam que nada mais é exigido do pregador senão de colecionar um acervo de boas histórias e ler um texto da Bíblia para logo esquecê-lo, sem se preocupar com o sentido da passagem ou como as Sagradas Letras deveriam ser aplicadas às vidas de seus ouvintes.

GRANDE OBRA
O professor de um seminário pediu que seus alunos procurassem saber dos membros de suas igrejas o que achavam das pregações dos seus pastores. O consenso colhido foi o de que os pastores leem a Bíblia, mas não a explicam, nem aplicam o texto para a vida diária das pessoas. Outra conclusão do estudo foi a impressão generalizada de que os líderes têm mais interesse nos negócios das igrejas do que na vida espiritual dos membros.
Robert Murray McCheyne, um jovem pastor de Dundee, na Escócia, e muito usado por Deus, disse: “A grande obra do pastor, na qual deve depositar as forças do seu corpo e mente, é a pregação. Por mais fraco, passível de menosprezo, ou louco (no mesmo sentido como chamaram a Paulo de louco) que possa parecer, este é o grande instrumento que Deus tem em suas mãos e para que, por ele, pecadores sejam salvos e os santos sejam aptos para a glória. Aprouve a Deus, pela loucura da pregação, salvar aos que creem. Foi para isso que o nosso bendito Senhor dedicou os poucos anos de seu próprio ministério – e esta foi a grande obra de Paulo e de todos os apóstolos. Por isso, Jesus nos deu este mandamento: ‘Ide por todo o mundo e pregai o Evangelho’.” Com efeito, o sucesso eterno do ministério de qualquer pastor será medido pelo poder de sua pregação. Comentou Cotton Mather: “O desenho e intenção principal do pregador é restaurar o trono e domínio de Deus nas almas dos homens.”
Outro perigo envolve as finanças do pastor. Raras vezes seu salário tem alguma folga. O cartão de crédito parece ser uma providência divina para adquirir “necessidades” que estouram o orçamento. Parece que o pastor acredita que os membros têm a responsabilidade de socorrer ministros que gastam mais do que recebem. Acontece que o que parece ao pastor ser uma necessidade não convencerá os membros da comunidade, que via de regra vivem com salários inferiores ao que seu pastor recebe. Se o dinheiro é a motivação, sua alegria não virá do ministério, mas das coisas que pode comprar. Paulo combate esta ameaça, dizendo: “Não devam nada a ninguém, a não ser o amor de uns pelos outros” (Romanos 13.8). A integridade do pastor se reflete na honestidade com que trata o dinheiro da igreja.
Uma pesquisa feita na escola de missões do Seminário de Fuller, nos Estados Unidos, sobre a vida de 900 líderes evangélicos, tanto na história como no presente, revelou que eles reconhecem que a autoridade espiritual é a base principal do poder, isto é, o impacto de um ministério que transforma vidas depende da intimidade que o líder tem com Jesus. Essa intimidade se nutre através de pureza pessoal, adoração e uma vida fiel de oração. Uma das principais ameaças do ministério se revela no profissionalismo que busca sucesso de outras fontes de poder. O líder cristão pode decidi raprimorar-se na psicologia, na oratória ou com conhecimentos intelectuais. Contudo, em qualquer outro foco de um ministério faltará a vitalidade que somente o Espírito Santo é capaz de suprir. O exemplo do apóstolo Paulo nos desafia a todos: “Aprendi o segredo de viver contente em toda e qualquer situação, seja bem alimentado, seja com fome; tendo muito, ou passando necessidade” (Filipenses 4.12).
Muitos ministros não sentem que a tentação sexual possa ser problema. Pensam que esse tipo de atração pode ser perigosa para os outros, mas não para eles. No entanto, a lamentável frequência com que os escândalos têm abalado a reputação das igrejas evangélicas sinaliza para a necessidade de cuidados especiais. Paulo advertiu seu filho na fé nos seguintes termos: “Fuja dos desejos malignos da juventude” (II Timóteo 2.22). Prevenção requer um plano eficaz para repelir as tentações que assolam a vida de muitos pastores. O texto coloca justiça, fé, amor e paz e, especialmente, a companhia de pessoas que, de coração puro, invocam o Senhor como baluarte contra a atração sexual pecaminosa.
A internet tem trazido para dentro de casa a possiblidade de contaminar o coração do pastor com a pornografia. Ainda que poucos ministros confessem esse vício secreto, a praga moderna ameaça a estabilidade de muitas famílias e o relacionamento de pastores com suas igrejas. Qualquer líder que não mantém a fé e a boa consciência enfrenta o perigo de “naufragar na fé”, conforme Paulo admoesta a Timóteo. Jesus ensinou que os puros de coração são felizes porque eles verão a Deus. E que dizer do que maculam suas mentes com pornografia?

AVALIAÇÃO CONSTANTE
De minhas muitas décadas de ministério pastoral, tenho aprendido, continuamente, a desenvolver disciplinas pessoais e espirituais que podem nos manter a salvo na questão da integridade sexual. Em primeiro lugar, é preciso avaliar nossa condição espiritual regularmente, sabendo que a falta de oração e comunhão com Deus é fatal. Em segundo lugar, o pastor precisa manter um casamento de qualidade, com comunicação, evitando sentimentos de descontentamento, pobreza no relacionamento sexual e frieza na intimidade. Não se pode ser omisso na busca por um bom relacionamento espiritual e emocional. Além disso, é necessário, sempre, demonstrar respeito e amor, as chaves de um casamento saudável. O servo do Senhor também precisa tomar precauções básicas, fugindo de qualquer pessoa que o atraia sexualmente e evitando aconselhamentos com pessoas do sexo oposto sem a presença do cônjuge. A descoberta de um bom amigo com quem se possa abrir o coração para revelar qualquer sentimento que não seja puro e saudável deve ser uma prioridade. Por fim, deve-se ter em mente, sempre, o poder destrutivo que uma queda no pecado sexual tem sobre ministério abençoado por Deus.
Na lista de qualificações que o pastor deve ter, Paulo inclui o governo da família. O líder deve ter “os filhos sujeitos a ele”. “Se não sabe governar sua própria família, como poderá cuidar da igreja de Deus?”, questiona o apóstolo (I Timóteo 3.4,5)? Na cultura brasileira, muitos pais não exigem a obediência dos filhos. O individualismo reina de tal modo que os pais chegam a se cercar de cuidados para não contrariar seus filhos. Todavia, a Bíblia ensina com clareza que filhos e pais são pecadores. Todos necessitam disciplina para aprender a obedecer aos pais, tal como os pais precisam de disciplina bíblica para submeter-se a Deus. Por isso, Paulo faz a conexão do líder responsável pela igreja e a responsabilidade de chefiar a família.
Algumas qualificações são mais determinantes do sucesso no ministério do que outras. Acredito que a que mais importa para o pastor é o amor pelas pessoas e sua humildade, além de coragem. Jesus convidou os cansados e sobrecarregados a aprender dele a se tornaram humildes e mansos (Mateus 11.29). Se Jesus Cristo for realmente o modelo que norteia o ministério, não há que se duvidar de que essa qualidade tenha importância singular. Alguns pastores esquecem que são ovelhas que também precisam do pastoreio do Bom Pastor (I Pedro 5.4). Essa atitude de altivez é especialmente perigosa nos tempos em que vivemos, nos quais o sucesso ministerial é medido por números e marcas externas de uma igreja. Jesus não teve um sucesso notável ou popularidade. Tanto, que ele rejeitou a proposta do povo, que queria aclamá-lo como rei (João 6.14).
Os líderes de igrejas no presente século percebem que a liderança de uma comunidade de maneira bíblica ficou mais difícil. Mas aqueles que combatem o bom combate, pregando a Palavra e guardando a fé, receberão a coroa da justiça que o Senhor, o justo juiz, lhes dará no dia final. O ministro que combater para vencer, como o apóstolo Paulo lutou, receberá a recompensa prometida na vinda do Senhor.

Russel Philip Shedd é doutor em teologia com estudos de pós-doutorado em Novo Testamento, escritor e conferencista. Americano radicado no Brasil desde 1962, é presidente emérito de Edições Vida Nova e missionário aposentado da missão World Venture.

Publicado em Cristianismo Hoje




quinta-feira, 10 de dezembro de 2015

Princípio da Ética


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