segunda-feira, 13 de novembro de 2017

O que Jetro nos ensina sobre liderança


A Bíblia está repleta de excelentes exemplos de liderança. O nosso maior exemplo de líder é Jesus. No entanto existem homens simples, como eu e você, que deixaram-se ser usados por Deus. E tornaram-se exemplos a serem seguidos.
Através do conselho de Jetro a Moisés podemos aprender lições muito importantes sobre liderança.
Neste artigo falaremos três dessas lições. E te ajudaremos a entender como você consegue colocar em prática cada uma delas.
No livro de Êxodo 18 encontramos o conselho de Jetro a Moisés. Os versículos 17 ao 22 relatam:

“Respondeu o sogro de Moisés: “O que você está fazendo não é bom. Você e o seu povo ficarão esgotados, pois esta tarefa lhe é pesada demais. Você não pode executá-la sozinho. Agora, ouça-me! Eu lhe darei um conselho, e que Deus esteja com você! Seja você o representante do povo diante de Deus e leve a Deus as suas questões. Oriente-os quanto aos decretos e leis, mostrando-lhes como devem viver e o que devem fazer. Mas escolha dentre todo o povo homens capazes, tementes a Deus, dignos de confiança e inimigos de ganho desonesto. Estabeleça-os como chefes de mil, de cem, de cinqüenta e de dez. Eles estarão sempre à disposição do povo para julgar as questões. Trarão a você apenas as questões difíceis; as mais simples decidirão sozinhos. Isso tornará mais leve o seu fardo, porque eles o dividirão com você.”

Os versículos anteriores a esses contam que Jetro estava observando a forma como Moisés liderava. E viu que Moisés fazia tudo sozinho. Ouvia e julgava a causa de todo o povo. Fazendo com que ele e o povo ficassem esgotados.
Jetro percebeu que aquilo não era bom. Então aconselhou Moisés. E deste conselho podemos retirar pelo menos três grandes lições.
A primeira lição que aprendemos com o conselho de Jetro é que um líder não deve trabalhar sozinho. Jetro revelou algo muito importante. Era possível que Moisés cuidasse de todo o povo sem ficar tão desgastado.

Você não deve liderar sua igreja sozinho!

Só com apoio é que você consegue exercer sua liderança da melhor maneira possível. Se você tentar ajudar muitas pessoas de uma vez, ficará muito sobrecarregado. Ou até mesmo não conseguirá atingir seus objetivos.
Liderar pessoas consiste em treinar e acompanhar aqueles que lideramos. Quando investimos na liderança de outros, amadurecemos a nossa. Espalhamos a palavra de Deus sobre a Terra. Levamos fé e esperança em Cristo para aqueles que ainda não o conhecem.
Por esse motivo a vida em pequenos grupos é tão valiosa. Dessa forma o pastor não fica sobrecarregado. Os membros da igreja são profundamente acompanhados por um líder. E mais pessoas são inspiradas a liderança. Usando seus dons e talentos para servir.
É importante que você escolha pessoas para ajudá-lo. Dê responsabilidades a eles. Mas esteja atento a quem devem ser essas pessoas. Pois, a segunda lição que aprendemos com o conselho de Jetro é que existem características necessárias a liderança.
Jetro descreveu como deveriam ser os líderes que iriam auxiliar Moisés. Deveriam ser homens capazes, tementes a Deus, dignos de confiança e inimigos de ganho desonesto.
Esteja sempre atento a essas características. Podemos resumi-las em integridade, humildade, espiritualidade, coragem e dinamismo. Observe seus liderados. Entenda como você pode investir na vida deles.
Lembre-se que as pessoas não precisam ser perfeitas para liderar. Não cobre isso de ninguém. Elas também não devem ser experts. Ou não ter dúvida alguma. Elas precisam entender que liderança é serviço. E que é necessário que elas continuem aprendendo e dedicando-se a tornar-se um líder melhor.
Por isso, a terceira lição que aprendemos com o conselho de Jetro é que um líder precisa treinar outros líderes.
Ao falar sobre a escolha dos líderes, Jetro enfatiza algo importante. Quando diz que Moisés devia orientar e mostrar como eles deveriam viver e agir.
Invista em treinar seus líderes para que eles consigam auxiliá-lo. Mostre-se disponível para acompanhar os líderes que te ajudam. Um líder bem cuidado e treinado sabe exatamente o que fazer.
Escutar e seguir o conselho de Jetro transformou o ministério de Moisés. Ele podia dedicar-se em ouvir e entender a vontade de Deus e repassar ao povo de forma muito mais organizada. Através de pequenos grupos.
Além disso, seus líderes resolviam as dificuldades menores e só traziam a ele as mais complexas. Pois foram treinados para isso.
Através do conselho de Jetro podemos entender que um líder não pode trabalhar sozinho. Que existem características que são necessárias a um líder. E que os pequenos grupos são muito importantes, pois eles auxiliam o pastor no cuidado mais eficiente das suas ovelhas.


Publicado originalmente em Igreja Eficiente

domingo, 23 de julho de 2017

Envolvido ou Comprometido?


terça-feira, 25 de abril de 2017

O checklist da liderança

Apresentamos 15 princípios que um líder deve internalizar para atingir a alta performance e ser considerado por seus pares e seguidores como um líder exemplar.

Marco Morsch (*)

O que é necessário para você se tornar um líder extraordinário? Um bom ponto de partida para auxiliá-lo é analisar e responder ao Checklist do Líder.
Um checklist é uma lista de controle que auxilia na verificação de itens necessários, coisas a serem feitas ou pontos a serem considerados, usado geralmente como um lembrete. Um checklist do líder é uma ferramenta gerencial útil para identificar aspectos relevantes e fundamentais para a essência e exercício da liderança extraordinária. Ele serve como um ponto de partida útil para gestores, adaptável evidentemente ao tipo de empresa, nível de função e momento contextual da organização.
Dentre as inúmeras listas de qualidades e atributos de liderança existentes na literatura e na prática gerencial, escolhemos abordar o checklist de Michael Useem, professor de administração da Wharton School, nos Estados Unidos, e autor de “As prioridades do líder:15 princípios que formam a agenda da liderança”. Isso por que a referida lista decorre de larga experiência do autor e de diversas pesquisas e entrevistas com líderes, pensadores e pesquisadores de vários países e empresas.
Uma liderança eficaz pode ser dominada, e no centro dessa aprendizagem, explica o autor, pode-se criar uma Lista de Líder, um conjunto completo de princípios vitais de liderança que fornecem um mapa claro para navegar por praticamente qualquer momento de liderança. Um checklist não é obviamente umsubstituto da compreensão e da análise, mas pretende ser um agente simples para desencadear os atributos da liderança.
Para Useem, a essência do líder envolve 15 princípios fundamentais e de missão crítica que ajudam os líderes a desenvolver habilidades de tomar decisões corretas em ambientes imprevisíveis e estressantes, pontos que realmente fazem a diferença. Segundo o autor, “esses princípios constituem os fundamentos vitais de um checklist do líder”. A seguir, apresentamos estes princípios:

1. Articule uma visão: Formular uma visão clara e persuasiva e comunicá-la a todos os membros da empresa.

2. Pense e atue estrategicamente: Estabeleça uma estratégia pragmática para alcançar essa visão, tanto a curto como a longo prazo, e assegure-se de que ela seja amplamente compreendida por todos; Considere todos os jogadores e antecipe reações e resistências antes que elas se manifestem.

3.Honre a sala: Expresse com frequencia a sua confiança e apoio naqueles que trabalham com e para você.

4. Responsabilize-se pelo controle: Adote um comportamento voltado para ação, que assuma a responsabilidade, mesmo quando ela não for formalmente delegada, especialmente se você estiver numa posição privilegiada para fazer a diferença.

5. Aja de forma decisiva: Tome decisões acertadas e oportunas e garanta que elas sejam executadas.

6. Comunique-se persuasivamente: Comunique-se de maneira que as pessoas jamais o esqueçam; Simplicidade e clareza de expressão ajudam, assim como elementos que vão desde ações pessoais até grandes eventos.

7. Motive a equipe: Aprecie as diferentes intenções que as pessoas trazem em si, e, em seguida, construa sobre os diversos motivos para tirar o melhor de cada um.

8. Abrace a linha de frente: Delegue autoridade, exceto para decisões estratégicas, e aproxime-se daqueles que estejam mais diretamente envolvidos no trabalho da empresa.

9. Desenvolva a liderança nos outros: Desenvolva a liderança por toda a organização, agindo como coach de futuros líderes.

10. Administre relacionamentos: Construa relacionamentos e vínculos pessoais duradouros com aqueles que o seguem, e esforce-se para controlar e direcionar os sentimentos e paixões no ambiente de trabalho.

11. Identifique as implicações pessoais: Ajude todos a apreciar o impacto que a visão e a estratégia provavelmente terão em seus próprios trabalhos e no futuro da empresa.

12. Demonstre seu caráter: Por meio de gestos, comentários e explicações, certifique-se de que os outros o apreciem por ser uma pessoa integra e ética.

13. Amorteça o otimismo excessivo: Contraponha-se à arrogância do sucesso, concentre sua atenção em ameaças latentes e problemas pendentes, e se proteja contra a tendência de os gestores se engajarem em riscos injustificados.

14. Construa uma equipe líder diversificada: Os líderes precisam assumir a responsabilidade final, mas a liderança é também um esporte de equipe cujo melhor resultado ocorre quando a equipe é capaz de coletivamente solucionar todos os principais desafios.

15. Coloque o interesse comum em primeiro lugar. Na definição da estratégia, na comunicação da visão e na tomada de decisões, o propósito comum vem em primeiro lugar, o interesse pessoal por último.

Para ilustrar apenas um dos princípios, considere o primeiro, articular uma visão comum e um ponto de vista claro. Todos os grandes líderes são visionários, capazes de imaginar um futuro positivo idealizado e compartilhá-lo de maneira inspiradora com seus seguidores. Por exemplo, Mahatma Gandhi e Nelson Mandela são dois ícones de liderança visionária e transformacional, pois suas condutas de liderança comum incluíam uma capacidade excepcional de definir uma visão persuasiva de mudança, imaginar uma estratégia para atingí-la e hontar aqueles seguidores que eram solicitados a alcançá-la.

Os 15 princípios de Useem se alinham perfeitamente com várias abordagens sobre liderança.


(*) Marco Aurélio Morsch é professor, mestre em administração de empresas, consultor e palestrante. Formado em Direito pela UFRGS e Master em Tecnologia Educacional pela FAAP, é coautor dos livros “Comportamento do Consumidor: Conceitos e Casos” (Pearson, 2005) e “Marketing Estratégico” (DVS Editora, 2004). Atualmente é professor nos Cursos de Administração da Universidade Presbiteriana Mackenzie. Atuou como executivo e gestor em diversas empresas tais como Caixa, NET Serviços e Campos Advocacia Empresarial. Foi professor da FAAP por 19 anos, onde coordenou o Curso de Pós Graduação em Marketing. Com mais de 20 anos de experiência em treinamento e desenvolvimento de executivos, em 2006 fundou a Morsch Consultoria, empresa de treinamento, palestras e educação executiva.



Publicado originalmente em Administradores.com

sábado, 22 de abril de 2017

Líder, aprenda consigo mesmo

Ednilson Correia de Abreu

Não vai aqui nenhum surto de egocentrismo ou algo semelhante, mas uma palavra de despertamento para que possamos a todo instante buscar aprender com todas as nossas experiências vividas ao longo da jornada da vida.
Aquele que não aprende consigo, ou seja, que não procura crescer conscientemente através das suas próprias experiências está fadado a muito sofrimento, pois poderá sempre repetir os mesmos erros e ter uma vida frustrada, pois uma das funções das experiências pessoais é exatamente cooperar no nosso crescimento como seres humanos.
Na vida de um líder o auto-aprendizado se torna ainda mais poderoso, pois no somatório de nossa vivência poderemos ir acumulando insights que nos possibilitarão um desenvolvimento pessoal que jamais se conseguiria de outra forma.
O líder mais preparado não é aquele cheio de teorias nunca provadas e muito menos vividas, mas aquele que tem conseguido se manter atento às suas experiências e as tem usado para o seu próprio bem e de todos aqueles ao seu redor.
A teoria tem o seu lugar no preparo do líder exatamente porque ela é o fruto do estudo e das experiências de outros líderes que já vieram antes de nós, mas é vital que cada um tenha sua própria experiência. Ao usar o conhecimento acumulado e exposto por outros estamos sendo prudentes e sábios, mas não podemos parar ai, liderar é também arriscar e viver novas experiências e nunca deixar de aprender com elas.
Foi por isso que Jesus com a sua equipe não instituiu apenas uma sala de aula ou apenas uma biblioteca, mas desenvolveu um projeto de experiências diárias, que chamamos de discipulado. Ele os chamou a crescerem como pessoas através de sucessivas experiências que eram interpretadas e corrigidas e se tornavam o palco para a explanação dos seus ensinamentos.
Como líderes temos de ser os primeiros a buscar o auto-aprendizado, temos de continuar crescendo, pois isso agrada a Deus, vemos isso na vida dos discípulos como Pedro, por exemplo, veja como foi o seu inicio e veja no que ele se tornou, veja um Paulo, como era sua vida e veja no que ele veio a ser e assim mesmo ele dizia que continuava crescendo, continuava no caminho, continuava avançando no projeto de Deus para a sua vida através das experiências boas e ruins que ele tinha.
O caminho é este, continuar crescendo, aprendendo, mantendo-se atento às próprias experiências, interpretando-as à luz do seu relacionamento com Deus e do ensino da Palavra, e crescendo sempre nisso.
Não adianta simplesmente querer viver para imitar os grandes líderes, cada pessoa é única e Deus tem um plano especial para você. Use as experiências de outros, aprenda com os ensinos de outros, mas jamais ignore a si mesmo, pois você tem muito a ensinar a você mesmo.

Publicado originalmente em www.institutojetro.com

Liderança como um fio condutor

Armando Altino da Silva Júnior

“a fim de que todos sejam um; e como és tu, Ó Pai, em mim e eu em ti, também sejam eles em nós; para que o mundo creia que tu me enviaste.” João 17:21

Jesus nos ensina neste texto um princípio muito importante de liderança: a continuidade do processo. Você pode então pensar que está tudo certo, pois tem conduzido sua liderança de forma eficaz e tudo está correndo bem. A questão é, será que sua liderança irá fazer sentido depois que você não estiver mais a frente? Já pensou em sua igreja, sua empresa ou projeto sem sua liderança? Como ficariam as coisas?
É inspirador perceber a tranqüilidade de Jesus neste momento de transição. Ele não se desespera pensando que os discípulos não conseguiriam cumprir a missão sem sua presença ou por achar que tudo o que plantou poderia ter fim, nem argumenta com o Pai sobre mais tempo em seu ministério terreno. Jesus nos ensina sobre uma liderança saudável que não termina em si mesma, mas que é um fio condutor.
O líder que entende o fato de ser apenas um fio condutor sabe que sua liderança é uma parte do processo e por isto fica tranqüilo em confiar no outro, não entra em neuroses pensando no que estão fazendo quando não está por perto.
Ao contrário disto, existe liderança que ao invés de fio condutor se tornam um sistema próprio. Assim todos os projetos, todas as fases e decisões precisam começar e terminar na mesma fonte: o “líder sistema”. É ele quem sustenta todo o processo.
Líderes assim se consideram maiores que a missão e por isto tomam para si toda a responsabilidade, pois “sem eles nada do que é feito se faz”. Líderes assim não conseguem admitir reuniões sem sua presença, não confiam que as coisas possam andar sem suas diretivas, e se algo é feito em sua ausência se sentem traídos e afrontados.
Jesus nos ensina que a verdadeira liderança é baseada na confiança e no respeito mútuo. A liderança serva tem a ver com o fato de ser parte do processo e não o centro dele. Não é raro, em nosso meio, igrejas que se constroem sobre o carisma de um líder e não sobre o carisma da própria igreja. Toda visão vem dele e pode ser distorcida assim que o líder passa, ou então, pode acontecer divisão quando a visão deste líder é contestada.
Na oração de João 17, Jesus nos mostra que não está desesperado para saber se vão se lembrar do que falou ou realmente cumprir suas ordens, mas está tranqüilo, porque fez a sua parte. Ele transmitiu sua liderança com amor e paixão e agora a confiava àqueles que caminhavam com Ele.
Podemos perceber o real trabalho de um verdadeiro líder depois que ele passa, pois é neste momento que vemos se ele foi realmente um fio condutor. James Collins e Jerry Porras no livro “Feitas para durar” constatam que a maioria das grandes empresas não permanece por mais de um século, e isto se deve à falta de continuidade das lideranças.
A liderança tipo “sistema” não dura por muito tempo, pois assim que a liderança termina ou é substituída, o sistema perde a força, pois tudo é gerado por ela e para ela.
Stephen R. Covey em seu livro, “Os 7 hábitos das pessoas muito eficazes”, ressalta que, “Muita gente se recusa a delegar poderes aos outros, porque acreditam que leva muito tempo, dá muito trabalho e também, que podem fazer o serviço melhor sozinhas. Contudo, delegar poderes é possivelmente a atividade de alto nível mais poderosa que há.”
Jesus nos ensina uma liderança que não tem medo de delegar, de perder o poder, antes confia em seus liderados e os ensina e os orienta como alguém que vai embora amanhã. Líderes tipo fio condutor produzem verdadeiros discípulos e cristãos maduros que se multiplicam sem perder a essência. Ao contrário, líderes tipo “sistema” produzem liderados desconfiados, dependentes e egoístas.

Aprendamos com Jesus a ser um fio condutor como líderes nesta grande missão.

Publicado originalmente em www.institutojetro.com

quinta-feira, 13 de abril de 2017

Refugiados darão curso de línguas no Brasil

20 refugiados serão professores de inglês, espanhol, árabe e francês no Rio.

No Rio de Janeiro, vinte refugiados começarão a dar aulas de espanhol, inglês, francês e árabe no curso “Abraço Cultural”, com o apoio de organizações como Caritas RJ e Atados. Esse projeto terá cerca de 30 voluntários envolvidos e, além do curso de idiomas, eles trocarão experiências sobre suas culturas, incluindo a música, a culinária, a dança e a literatura, por exemplo. Esse projeto também existe em São Paulo, desde 2015. Entre os refugiados estão professores da República democrática do Congo, da Venezuela e da Síria. Segundo dados das organizações, os congoleses darão aulas de francês e os sírios de inglês. O curso de árabe será oferecido por outro sírio, fluente em português. Nossos vizinhos venezuelanos ensinarão a língua espanhola. Os professores passaram por um período de preparação fazendo cursos de capacitação com pedagogos. O projeto ainda visa abrir mais 80 vagas que serão divididas em diversas turmas. O projeto Abraço Cultural, muito mais do que uma nova língua, visa conectar as culturas e enriquecer os dois lados através da inclusão social e da permuta de experiências e de pensamentos.

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Refugiados no Brasil

O Brasil, atualmente, tem cerca de 8.500 refugiados, segundo dados do Comitê Nacional para Refugiados (Conare) e do Ministério da justiça. Desses 8.500, a maior parte deles vem da Síria. Em menores números, estão registrados refugiados da Colômbia, Angola e República Democrática do Congo. O Rio de Janeiro é a sexta cidade brasileira com mais refugiados no país. São Paulo é a primeira cidade que mais recebe refugiados, à frente  do Rio Grande do Sul, segundo dados divulgados em agosto de 2015 pelo Conare. O curso será realizado na Casa de Cultura Habonim Dror, um centro judaico que educa jovens através da educação não-formal e que está localizado em Botafogo, na Zona Sul.

Até o momento, estima-se que mais de 250 pessoas já tenham demonstrado interesse e as línguas mais procuradas seriam árabe e francês. Nos cursos, os alunos não só vão aprender a gramática da língua, mas também seu contexto cultural, incluindo a política e a história que os refugiados passaram até chegar ao Brasil. Os professores terão uma remuneração de R$ 1 mil ao longo dos quatro meses de curso. O curso já pode contar com a presença de advogados, historiadores, engenheiros e outros profissionais que estão com boa vontade de abraçar essa oportunidade. Para os interessados que ainda não se informaram sobre o curso, as organizações estarão abertas para tirar dúvidas.

A mensalidade será de R$ 200 mensais, com aulas todas as semanais, de até 1h30, além de uma aula sobre a introdução dos estrangeiros, onde os alunos também aprenderão a dança, a música, a gastronomia, a política, os interesses e as maravilhas da cultura de cada um deles. Em São Paulo, o projeto deu mais do que certo. O curso iniciou em julho de 2015 e já teve inscrição de mais de 120 alunos, principalmente no curso de férias.

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segunda-feira, 27 de março de 2017

Dicas para melhorar sua comunicação

Seja como líder ou como liderado, comunicar-se bem exige um bom relacionamento para o desenvolvimento e processo de crescimento pessoal.
Para qualquer área de atuação é muito importante manter uma boa conversa, encaixar ideias, ser compreendido e se fazer compreender.
Abaixo, seguem 7 dicas sugeridas por especialistas em comunicação para te ajudar nessa.


Saber ouvir

Se você é o tipo que só você fala em reunião, os projetos e os planos tendem a dar errado. Tudo que é feito em equipe tem mais chances de dar certo. Então, aprenda a ouvir e tente sempre se colocar no lugar do outro. Se só você fala, saiba que algo está errado.


Aprenda a se posicionar

É importante dizer o que você pensa. Sempre com respeito. Impor sua opinião não te levará a lugar nenhum. Aprenda qual o melhor momento e saiba se posicionar sem gerar mal estar. Em algumas situações, isso pode ser determinante.


Autoconfiança

Você precisa ter firmeza quando fala. Se transmitir dúvida, ficará difícil de o restante confiar em você. Esteja seguro das suas decisões, escolhas e transmita isso em suas falas.

Silêncio

Ele também é importante, pode ter certeza. Tão sábio quanto saber o que falar no momento e na hora certa, é saber é hora de calar. Só o silêncio te permite ouvir, dá espaço para o outro pensar e também te deixa esclarecer as ideias. Melhor do que falar uma bobagem, é ficar quieto.


Seja objetivo

Se você dá voltas ao mundo para falar uma coisa pequena, mude isso. Ser objetivo e simples na comunicação é o segredo para uma boa comunicação. Na medida do possível, vá direto ao ponto.


Busque apoio

Caso não saiba como lidar com uma situação, busque ajuda. Use sempre todos os recursos.


Nunca seja agressivo

Nunca, em hipótese alguma fale com agressividade. No momento que isso acontecer, qualquer coisa boa se desfaz. Bateu nervoso? Saia um pouco, vá respirar, mas não diga nada no momento de raiva.


Márcio Melânia

segunda-feira, 13 de março de 2017

Caráter e Liderança Serva: Dez Características de líderes eficazes que cuidam


Larry C. Spears (*)
Centro Spears

Temos experimentado uma mudança rápida em várias empresas e organizações sem fins lucrativos – fora dos modelos de liderança mais tradicionais autocráticos e hierárquicos e mais voltada à liderança serva, como uma forma de se relacionar com os outros. A liderança serva procura envolver outros no processo de decisão, é fortemente baseada no comportamento ético e de cuidado com o outro e reforça o crescimento de funcionários, ao melhorar o cuidado e a qualidade da vida organizacional. Este artigo analisa um conjunto de dez características do líder servo, que são de importância vital. Elas são: escutar, empatia, cura, conscientização, persuasão, conceitualização, visão, administração responsável, compromisso com o crescimento de pessoas, e o desenvolvimento da comunidade. Este documento foi inicialmente publicado no ano 2000 no Volume 8, Publicação 3 de Concepts and Connections [Conceitos e Conexões], o boletim informativo da National Clearinghouse for Leadership Programs. E está sendo reimpresso aqui, com permissão.
O nosso entendimento fundamental do caráter tem muito a ver com os traços fundamentais mostrados por uma pessoa. Tem havido nos últimos anos um interesse crescente sobre a natureza e a formação do caráter, com base na crença que os traços positivos do caráter podem ser ensinados e aprendidos. Muitas pessoas hoje estão familiarizadas com o programa Character Counts! (sm) [O Caráter Conta!], do Instituto de Ética Josephson. Este programa foi adotado por várias escolas e comunidades em todo o país e ensina valores centrais, que eles chamam de “Os seis Pilares do Caráter”. Esses seis valores específicos de caráter são: confiabilidade, respeito, responsabilidade, imparcialidade, cuidado e cidadania. A natureza do caráter em relação aos líderes tem tido um significado cada vez maior nos últimos anos. Um grande número de conhecidos autores sobre liderança tem considerado os aspectos do caráter de líderes. James Hillman (1996), no The Soul’s Code: In Search of Character and Calling, [Código da Alma: À procura do Caráter e do Chamado], descreve a “fonte invisível de coerência pessoal, para a qual estou usando a palavra ´hábito´, que a psicologia hoje chama de caráter. O caráter se refere a estruturas profundas de personalidade, que são particularmente resistentes à mudança” (p. 260).
A literatura sobre liderança contém várias listas diferentes dos traços de caráter praticadas por líderes. Eu pessoalmente gosto da pequena lista de Warren Bennis (1989), incluída em seu livro On Becoming a Leader [Tornando-se um Líder], no qual ele identifica a “visão, inspiração, empatia e confiabilidade” como características chave da liderança eficaz (p. 140). Muito da literatura sobre liderança inclui como pressuposto implícito a crença de que as características positivas podem e devem ser encorajadas e praticadas pelos líderes. Robert K. Greenleaf, o criador do termo liderança serva, é alguém que pensou e escrever muito sobre a natureza da liderança serva e do caráter.

Liderança e Caráter de Servo

O líder-servo é em primeiro lugar um servo. Isso começa com o sentimento natural de que uma pessoa deseja servir. Daí a escolha consciente proporciona a essa pessoa a aspiração de liderar. O melhor teste é: os que foram servidos se desenvolvem como pessoas: eles, ao serem servidos, se tornam mais saudáveis, sábios, livres, independentes, mais propensos a se tornarem servos? E qual o efeito sobre os menos privilegiados na sociedade – eles serão beneficiados ou, pelo menos, não se tornarão ainda mais carentes? Greenleaf, 1977/2002, p. 27).
Com essa definição em 1970, o executivo aposentado da AT&T Robert K. Greenleaf (1904-1990) cunhou o termo liderança serva e inaugurou uma revolução silenciosa no modo como vemos e praticamos a liderança. Três décadas depois o conceito de liderança serva é cada vez mais visto como uma forma ideal de liderança procurada por um número incalculável de pessoas e organizações. Na verdade, temos hoje testemunhado uma explosão sem paralelo no interesse e na prática da liderança serva.
Temos experimentado uma mudança rápida em várias empresas e organizações sem fins lucrativos – fora dos modelos de liderança mais tradicionais autocráticos e hierárquicos e mais voltada à liderança serva, como uma forma de se relacionar com os outros. A liderança serva busca envolver outros no processo de decisão, é fortemente baseada no comportamento ético e de cuidado com o outro, além de intensificar o desenvolvimento de funcionários, a melhorar o cuidado e a qualidade da vida organizacional.
As palavras servo e líder são normalmente entendidas como sendo opostas entre si. Ao deliberadamente juntar essas palavras de um modo significativo, Robert Greenleaf deu origem ao termo paradoxal liderança serva. Nos anos seguintes muitos dos pensadores mais criativos dos dias de hoje têm escrito e falado sobre a liderança serva como um paradigma de liderança emergente para o século XXI. A lista é longa e inclui: James Autry, Warren Bennis, Peter Block, John Carver, Stephen Covey, Max DePree, Joseph Jaworski, James Kouzes, Larraine Matusak, Parker Palmer, M. Scott Peck, Peter Senge, Peter Vaill, Margaret Wheatley e Danah Zohar, somente para nomear alguns dos autores e defensores atuais de ponta na área de liderança serva. Em seu livro inovador sobre ciência quântica e liderança, Rewiring the Corporate Brain (1997) [Reajustando o Cérebro Coorporativo], Zohar atreve-se mesmo a afirmar que “A liderança serva é a essência do pensamento quântico e da liderança quântica” (p. 146).

Dez Características de Um Líder Servo

Depois de alguns anos estudando cuidadosamente a obra original de Greenleaf eu identifiquei um conjunto de dez características do líder servo que entendo ser de importância vital - essencial ao desenvolvimento de líderes-servos. Meu próprio trabalho atual envolve um entendimento aprofundado das seguintes características e como elas contribuem para a prática significativa da liderança serva. Essas dez características são:

Escutar
Os líderes têm sido tradicionalmente reconhecidos por suas habilidades de comunicação e de tomada de decisão. Embora estas sejam também habilidades importantes para o líder servo, elas precisam ser reforçadas por um compromisso profundo de atentamente escutar os outros. O líder servo procura identificar a vontade de um grupo e ajuda a aclarar essa vontade. Ele ou ela escuta de modo receptivo o que está sendo dito e não dito. Escutar também abrange ouvir sua própria voz interior. Escutar, associado com períodos de reflexão, é essencial ao desenvolvimento e bem-estar do líder servo.

Empatia
O líder servo se esforça por entender e se mostrar empatia para com os outros. As pessoas precisam ser aceitas e reconhecidas por seus sentimentos próprios e especiais. Uma pessoa assume as boas intenções em relação a colegas de trabalho e não os rejeita como pessoas, mesmo quando seja forçado a não aceitar certos comportamentos ou desempenho.

Cura
A cura de relacionamentos é uma força poderosa de transformação e integração. Um dos grandes pontos positivos da liderança serva é o potencial de cura para si próprio e para o relacionamento com outros. Muitas pessoas têm seus sentimentos destruídos e sofrem com várias feridas emocionais. Embora isso seja parte do ser humano, os líderes servos reconhecem que eles têm uma oportunidade de ajudar e restaurar completamente aqueles com os quais eles têm contato. Em seu ensaio O Servo como Líder, Greenleaf (1977/2002), escreve: “Há alguma coisa sutil comunicada àqueles que têm sido servidos e liderados se, implícito entre o líder-servo e a pessoa liderada, está o entendimento de que a busca pela plenitude é alguma coisa que eles compartilham” (p. 50).

Conscientização
A conscientização geral, e especialmente a autoconscientização, fortalece o líder-servo. Ela ajuda no entendimento de situações envolvendo ética, poder e valores. A conscientização se empresta a ser capaz de ver a maioria das situações de uma posição mais integrada e completa. Como Greenleaf (1977/2002) observou: “A conscientização não é um conforto – é exatamente o contrário.
Ela é um elemento perturbador e despertador. Líderes capazes são de modo geral agudamente despertos e razoavelmente perturbados. ” (p. 41).

Persuasão
Outra característica dos líderes servos é a confiança na persuasão, mais do que na autoridade posicional, ao tomar decisões numa organização. O líder servo procura convencer outros, ao invés de coagir para a conformidade. Este elemento em especial oferece uma das distinções mais claras entre o modelo tradicional autoritário e o da liderança serva. O líder servo é eficaz na construção de consenso entre grupos. Esta ênfase em persuasão ao invés da coerção tem suas raízes nas convicções da Sociedade Religiosa de Amigos (Quakers) – o corpo denominacional ao qual Robert Greenleaf pertencia.

Conceitualização
Líderes servos buscam nutrir suas habilidades de sonhar grandes sonhos. A habilidade de ver um problema ou uma organização a partir da perspectiva de conceitualizaão significa que uma pessoa deve pensar além das realidades do dia a dia. Para muitos líderes esta é uma característica que requer disciplina e prática. O líder tradicional está preocupado com a necessidade de alcançar metas operacionais a curto prazo. O líder que também deseja ser um líder servo deve expandir o seu pensamento para incorporar o pensamento conceitual mais amplo. Nas organizações a conceitualizaão é, por sua própria natureza, uma função chave de conselhos de administração ou diretores. Infelizmente as diretorias podem algumas vezes se tornar envolvidas nas operações do dia a dia – uma coisa que deve ser desencorajada – e, portanto, fracassam em fornecer o conceito visionário para uma instituição. Os membros do conselho de administração precisam ser o mais conceitual possível em sua orientação, o staff precisa ser o mais operacional possível em sua perspectiva e os líderes executivos mais eficientes provavelmente precisam desenvolver dentro de si ambas as perspectivas. Líderes servos são chamados para buscar o equilíbrio delicado entre o pensamento conceitual e a abordagem operacional do dia a dia.

Visão
Intimamente relacionada à conceitualizaão, a habilidade de ver o resultado provável de uma situação é difícil de definir, mas mais fácil de identificar. Alguém sabe o que é visão quando a experimenta. A visão é uma caraterística que capacita o líder servo a entender as lições do passado, as realidades do presente e a consequência provável de uma decisão para o futuro. Ela também tem raízes profundas na mente intuitiva. A visão continua a ser uma área largamente inexplorada nos estudos sobre liderança, mas que merece grande atenção.

Administração responsável
Peter Block (1993) – autor de Stewardship e The Empowered Manager, [Administração Responsável e O Gestor Empoderado] – definiu a administração responsável como “guardar algo em confiança para outra pessoa” (p. xx). A visão de Robert Greenleaf de todas as instituições era que todos os CEOs, equipes de trabalho e diretoria desempenhavam funções significativas em cuidar de suas instituições em confiança para o bem maior da sociedade. A liderança serva, como a administração responsável, presume antes de mais nada um compromisso em servir as necessidades de outros. Ela também enfatiza o uso da transparência e persuasão, ao invés do controle.

Compromisso com o Crescimento de Pessoas
Os líderes servos creem que as pessoas têm um valor intrínseco além de suas contribuições concretas como funcionários. Como tal o líder servo está profundamente comprometido com o crescimento de cada um e de todos em sua organização. O líder servo reconhece a tremenda responsabilidade de fazer tudo que está em seu poder para nutrir o crescimento pessoal e profissional de seus empregados e colegas. Na prática, isso pode incluir (mas não se limitar a) ações concretas, como disponibilizar recursos para o desenvolvimento pessoal e profissional, ter interesse pessoal em ideias e sugestões de todas as pessoas, encorajar o envolvimento do funcionário na tomada de decisões e ativamente auxiliar funcionários demitidos a encontrar outro emprego.

Desenvolvimento da comunidade
O líder servo percebe que muito tem sido perdido na história humana recente, como resultado da mudança das comunidades locais para as grandes instituições como modeladoras principais de vidas humanas. Esta conscientização leva o líder servo a buscar identificar meios entre aqueles que trabalham numa dada instituição, para o desenvolvimento da comunidade. A liderança serva sugere que uma comunidade autêntica pode ser criada entre aqueles que trabalham em empresas e em outras instituições. Greenleaf (1977/2002) disse:

Tudo que é necessário para reconstruir uma comunidade como uma forma de vida viável para um grande número de pessoas é que um número suficiente de líderes-servos aponte o caminho, não através de movimentos de massa, mas cada líder-servo demonstrando sua responsabilidade ilimitada para um grupo bem específico relacionado com a comunidade. (p. 53)

Conclusão

Estas dez características da liderança serva não são de forma alguma completas.
Mas elas servem para comunicar a força e a promessa que este conceito oferece aos que estão abertos ao seu convite e desafio.
O interesse no significado e na prática da liderança serva continua a crescer. Centenas de livros, artigos e documentos sobre o assunto têm sido agora publicados. Muitas das empresas citadas na listagem anual da Revista Fortune como “As 100 Melhores Empresas para se Trabalhar” adotam a liderança serva e a integram em suas culturas corporativas. Como mais e mais organizações e pessoas têm procurado colocar a liderança serva em prática, o trabalho do Centro Spears para Liderança-Serva continua a se expandir para ajudar a responder a essa necessidade.
As características da liderança serva muitas vezes ocorrem de modo natural em muitas pessoas. E, como muitas tendências naturais, elas podem ser reforçadas através do aprendizado e da prática. A liderança serva oferece grande esperança para o futuro ao produzir instituições melhores e que cuidem mais.

(*) Larry C. Spears é o presidente e CEO do Centro Larry C. Spears para Liderança-Serva (www.spearscenter.org). Ele trabalhou como presidente e CEO do Centro Robert K. Greenleaf para Liderança-Serva, de 1990 a 2007. Ele também é escritor e editor e tem publicado centenas de artigos, ensaios, boletins informativos, livros e outras publicações sobre liderança serva.
E-mail: lspears@spearscenter.org


Referências

Bennis, W. (1989). On becoming a leader [Tornando-se um Líder]. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company Inc.

Block, P. (1993). Stewardship: Choosing service over self interest [Administração Responsável: Escolhendo o serviço acima do interesse próprio]. São Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishing.

Greenleaf, R. K. (1977/2002). Servant-leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness [Administração responsável-liderança: Uma jornada pela natureza do poder legítimo e pela grandeza]. Mahwah, NJ: Paulist Press.

Hillman, J. (1996). The soul’s code: In search of character and calling [O código da alma: Em busca do caráter e do chamado]. Nova Iorque, NY: Random House.

Josephson, M., & Hanson, W. (Eds.). (1998). The power of character [O poder do caráter]. São Francisco, CA: Jossey Bass.

Kellerman, B. & Matusak, L. (Eds.). (2000). Cutting edge: Leadership 2000 [Vanguarda: Liderança 2000]. College Park, MD: Adademia de Liderança James MacGregor Burns.

Spears, L.C. (Ed.). (1998). Insights on leadership: Service, stewardship, spirit and servant-leadership [Perspectivas sobre liderança: Serviço, administração responsável, alma e liderança serva. Nova Iorque, NY: John Wiley & Sons.

Zohar, D. (1997). Rewiring the corporate brain [Reajustando o Cérebro Coorporativo]. São Francisco, CA: Berrett-Koehler.

Extraído de The Journal of Virtues & Leadership, Vol. 1 Iss. 1, 2010, 25-30. © 2010 School of Global Leadership & Entrepreneurship, Regent University Spears/JOURNAL OF VIRTUES & LEADERSHIP 26

segunda-feira, 19 de dezembro de 2016

Liderança é uma Escolha


O pai estava em cima de uma escada alta, pintando alguns detalhes das janelas do segundo andar da casa e o seu filho de 4 anos, buscando imitar o pai, sem que alguém percebesse, decidiu subir os degraus.A mãe, quando viu o menino na metade do caminho ao topo, entrou em pânico e começou a gritar. O pai que estava concentrado em seu trabalho, ouvindo os gritos, olhou para baixo e só então percebeu o perigo. Fazendo sinal para que a mãe parasse de gritar, ele disse calmamente à criança:– Filho, olhe para cima, olhe para o papai e continue subindo.E assim que o menino chegou mais perto, o pai segurou-o em seus braços e o ajudou a descer em segurança.

Muito além de uma posição, uma sala, um cargo, uma cadeira ou uma caixinha no organograma, liderança é uma Escolha; a escolha de comprometer-se com os melhores resultados, mas também e principalmente, com as pessoas que entregam estes resultados. A escolha de deixar um legado que não seja apenas determinado pelos bens que você deixou, pelas organizações que liderou, pelos recordes que estabeleceu ou pelos produtos que desenvolveu, mas também pelas vidas que influenciou e pelos líderes que formou, contribuindo assim para que as organizações se tornem mais humanas e sustentáveis, e o futuro seja um lugar melhor para todos.
Infelizmente, existem muitas pessoas que chegaram ao “topo da escada”, ocupam posições de liderança, mas ainda não escolheram liderar. Chefes distraídos, que ainda não perceberam que, a partir do momento em que passam a ocupar posições de maior destaque, responsabilidade e projeção, as pessoas o escolhem como referência e exemplo e, por isso, tendem a “seguir os seus passos”. Você pode não gostar e até mesmo não aceitar essa responsabilidade, contudo, essa escolha não é você quem faz, mas as pessoas que estão ao seu redor. Querendo ou não, as pessoas estarão buscando referências em você.
Talvez você esteja pensando: “Então, já que eu passo a ser referência para as pessoas, preciso me tornar alguém perfeito?”. Não! Não existem líderes perfeitos, mas tampouco existem líderes que não estejam em aperfeiçoamento. Assim como em casa você anseia que seus filhos se tornem pessoas e profissionais de sucesso, e o seu exemplo é a melhor maneira de ajuda-los nessa jornada; em sua organização, como alguém que ocupa uma posição de liderança, o seu desejo também deveria ser de ajudar aqueles que estão nos “degraus mais baixos”, a se sentirem inspirados por seu exemplo e então se esforçarem pra subir a escada. E pra isso, você não precisa ser perfeito; mas apenas demonstrar com suas atitudes que está tentando melhorar, que se interessa genuinamente pelas pessoas, e que elas podem se arriscar em subir esses “degraus” num ambiente seguro, onde o erro inédito não será motivo de punição, mas de aprendizado, e que você estará por perto caso elas necessitem de sua ajuda.

Publicado em Blog do Fabossi

segunda-feira, 3 de outubro de 2016

5 dicas para ser um líder autêntico e responsável

Poucas transições testam o caráter de uma pessoa quanto a de assumir um papel de liderança de alto escalão.
Uma coisa é ser proficiente em uma função ou conjunto de habilidades em particular, outra bem distinta é assumir a responsabilidade e ganhar o respeito de funcionários com diferentes histórias de vida, funções e culturas.
Para muitos líderes, esta transição é marcada por um período de autoquestionamento. O recém-nomeado pergunta a si mesmo: Será que sou forte o suficiente? Extrovertido o suficiente? Conseguirei lidar com exposição constante? Perante esta incerteza, os líderes naturalmente buscam modelos que possam copiar.
No entanto, curiosamente, nem sempre o melhor caminho é imitar os estilos de liderança dos outros.
"Muitas vezes as pessoas acham que precisam mudar ou se moldar em uma versão idealizada de liderança", diz Brenda Booth, professora titular de prática de gestão na Kellogg School.
"Isto cria uma espécie de síndrome do impostor. Elas pensam que, se forem verdadeiramente autênticas, as pessoas não irão aceitá-las".
Tornar-se um líder não exige adotar uma nova personalidade. Significa amplificar seu verdadeiro eu, com foco e disciplina. A chave é ser autêntico, apoiando-se nas próprias experiências, valores e pontos fortes.
"A autenticidade não é desculpa para estar focado excessivamente em si mesmo", diz Brooke Vuckovic, professora leitora de coaching de liderança na Kellogg School. "É estar alinhado ao seu caráter e valores, a fim de liderar de forma eficaz. Isso dá trabalho".
Assim, como um novo líder sênior alcança este alinhamento? Booth e Vuckovic oferecem cinco dicas de liderança autêntica.

1. Conheça a si mesmo
"A pedra angular da autenticidade é o autoconhecimento", diz Booth. "É se sentir confortável consigo mesmo para poder liderar a organização de forma a não se sentir eticamente comprometido ou como se fosse um charlatão".
Em parte, isso significa estar consciente do seu caráter singular, seus valores, pontos fortes e deficiências. Décadas de pesquisa sobre liderança mostram que não há uma maneira certa de liderar.
Ao contrário, o que distingue os líderes é sua capacidade de compreender o impacto que têm sobre outras pessoas. "Muitos líderes são caracteristicamente extrovertidos", diz Booth.
"Eles prosperam em ambientes sociais e dão discursos ousados e inspiradores. No entanto, os tipos mais introvertidos também podem ser grandes líderes".
Tomemos, por exemplo, Douglas Conant, um introvertido assumido (e formado pela Kellogg) que se tornou CEO da Campbell's Soup em 2001, um ano turbulento para a empresa.
A despeito do período de demissões durante essa época, Conant conseguiu elevar a moral, alcançar resultados e ganhar o respeito dos funcionários de toda a empresa.
Conseguiu essa feita não por meio de discursos grandiosos, cerrando o punho em reuniões em toda a empresa, mas sim aproveitando seu dom natural de conexão em ambientes mais íntimos.
Um das suas marcas comportamentais registradas era andar pelos corredores, o que lhe permitia conhecer os funcionários individualmente ou em pequenos grupos. Ele sempre enviava notas escritas à mão para as pessoas que queria reconhecer.
"Essa era sua versão de liderança autêntica", diz Booth. "Tinha um toque pessoal". A questão não é encontrar a medida apropriada no indicador de introversão-extroversão, mas simplesmente estar ciente da sua personalidade e usá-la em seu benefício.
Talvez ainda mais importante do que a personalidade é compreender os próprios valores e propósitos.
Uma maneira de explorar valores e propósitos, diz Vuckovic, é reservar um tempo para fazer um levantamento da sua vida em capítulos detalhados, o que pode ajudar a compreender a si mesmo em termos narrativos.
"Histórias ajudam os líderes a explicar de onde vieram, o que eles representam e por que eles lideram. Tudo isso está relacionado à visão que projetam", diz a pesquisadora.
"A maioria dos líderes não é movida apenas pelo valor ao acionista", continua. Por isso, é importante desenvolver uma forte compreensão daquilo que o motiva e como você deseja motivar outras pessoas.
"O reconhecimento é importante? É importante ter uma cultura adepta à diversão? Quanto mais claro você for sobre o que motiva você e as pessoas ao seu redor, mais autêntico e eficaz você será como líder".

2. Saiba como se conectar
Seja discursando em um auditório lotado ou conversando com um funcionário, é importante estabelecer uma conexão sincera que corresponda às necessidades da situação.
"Esta capacidade de se conectar e demonstrar acessibilidade é um componente central da presença do executivo. As pessoas que demonstram as qualidades que compõem a "simpatia" transmitem cordialidade, sem dúvida, mas também congruência", diz Vuckovic.
Em outras palavras, suas ações devem estar alinhadas com suas palavras, e suas palavras com seu lado emocional.
Porém, ser congruente implica também se adaptar à situação do momento. Se um líder se prepara para uma grande reunião, mas apenas seis pessoas participam, insistir em aderir ao roteiro original pode fazer as pessoas presentes perderem o interesse.
"Geralmente é a incongruência que faz as pessoas sentirem que você não é autêntico", diz ela.
Os líderes também devem ser hiperconscientes da cultura na qual operam. "Você quer ser você mesmo, mas com atenção", diz Vuckovic.

3. Seja discreto
"Ser líder autêntico não significa revelar detalhes pessoais inadequados, falar sobre si mesmo incessantemente ou dizer às pessoas como você se sente o tempo todo", diz Vuckovic.
"A questão em ser autêntico é que isto o libera para focar nas outras pessoas. Assim, você deve sempre se perguntar antes de expressar algo pessoal: É relevante para a tarefa em questão? Contribui para que esta pessoa entenda meus valores e a decisão em pauta?"
Divulgar informações demais, especialmente se for algo altamente íntimo, pode causar um impacto negativo na reputação do líder e pode pôr em dúvida sua capacidade de monitorar a si mesmo.
Há também a questão de como os líderes transparentes devem se comportar quanto à tomada de decisões de alto nível.
"Às vezes, ser totalmente transparente não é nem prudente nem uma opção", diz Booth. Leve em consideração um cenário em que a administração sênior discute uma possível reorganização.
Se a decisão ainda não foi tomada, não faz sentido compartilhar estas informações com os funcionários, pois a produtividade seria claramente prejudicada.
E, no caso de fusão ou cisão, a diretoria deve, às vezes, manter as informações sigilosas por razões de confidencialidade.

4. Coloque seus pontos fortes em jogo
Todo líder tem pontos fortes e fracos. Alguns são bons em levantar o moral, outros são bons em assegurar a produtividade. Alguns são mentores natos, outros preferem manter mais distância.
É importante conhecer suas limitações e descobrir como compensá-las, possivelmente, certificando-se de que outros líderes podem ajudar a desempenhar esses papéis.
"Se for necessário impor reduções de custos ou cortes de pessoal deverá haver uma liderança mais forte", diz Booth. "Se precisar elevar a moral, será preciso outro tipo de liderança".
Um único líder pode conseguir fazer as duas coisas com autenticidade, mas nem todos têm essa capacidade. "Algumas pessoas são programadas para serem duronas", diz ela, apontando para Donald Rumsfeld, famoso na comunidade de espionagem por sua eficiência implacável.
"Ele chamava aleatoriamente supervisores ou analistas de linha de frente para perguntar-lhes o que estavam fazendo", diz ela. "Não é a pessoa ideal para elevar o moral".

5. Continue pedindo feedback
Líderes autênticos acolhem feedback, tanto formal quanto informal, embora Booth adverta contra a se preocupar demais com a popularidade.
"Ser autêntico não é um concurso de popularidade", diz Booth. "As pessoas podem não gostar do que você faz, mesmo se você for autêntico. Mas se você se concentrar no que é certo para a organização, fazer escolhas éticas e tratar os funcionários com dignidade, é provável que você ganhe o respeito da grande maioria".
Se o feedback tratar de uma fraqueza conhecida, por exemplo, impaciência crônica, é útil acompanhar seu próprio progresso.
Um líder pode, eventualmente, ficar sabendo de uma falha sobre a qual não tinha conhecimento, digamos, uma linguagem corporal estranha. Também deverão ter em mente o contexto do feedback ao decidir sobre como reagir.
Vuckovic toma o exemplo de um líder introvertido cujo antecessor era extrovertido e carismático: "Alguém poderia dizer a você: 'Eu queria que você fizesse mais reuniões divertidas como costumávamos fazer, elas deixavam as pessoas realmente empolgadas'", diz ela.
"E digamos que você já tenha visto algumas delas e sabe que não poderia reproduzi-las de forma autêntica, e que você seria uma imitação barata. Primeiro, é necessário determinar o que essas reuniões divertidas almejavam—seria a comunicação? Socialização com os demais? Comemoração? Para você, pode ser melhor atingir essas metas de forma diferente ou apoiar alguém na realização dessas reuniões. Identifique o que é necessário, depois determine "como" de uma forma que seja autêntica para você".
"Você precisa de pessoas honestas para atuar como amoladores para mantê-lo afiado e em linha com seus valores", diz Vuckovic. "Mas lembre-se: filtre este feedback e decida sobre no que agir. Pode haver momentos em que você diz 'Eu te ouvi, eu entendo o que você está dizendo, mas não vou mudar nada'".

Texto publicado com a permissão da Northwestern University (em representação da Kellog School of Management). Publicado originalmente no Kellogg Insight.

Publicado em Exame

Ética bíblica versus ética cultural

A proposta da ética do mundo é manter o desfrute dos prazeres pecaminosos, eliminando suas consequências naturais. A pílula do dia seguinte mata o óvulo fecundado antes da nidação, que é sua fixação nas paredes do útero para desenvolvimento (algo que acontece cerca de dez dias após a relação sexual). Dizem que um óvulo nos primeiros dias após a fecundação não é um ser humano. Por conseguinte, não possui dignidade ou direitos humanos.
Biblicamente, o melhor modo de impedir uma gravidez indesejada é resguardar-se sexualmente para o casamento. Nossos atos acarretam resultados, isso se chama responsabilidade.
Quanto à legalização da prostituição, todas as pessoas devem ser tratadas com respeito e jamais rechaçadas por preconceito ou orgulho. Ademais, cabe ao Estado garantir aos cidadãos o acesso à saúde, educação, segurança e inclusão social. Até um criminoso deve ser tratado como gente, criatura de Deus. Mas não se pode concordar com a erotização cultural, a banalização do sexo e a comercialização do corpo. Essas práticas afetam tanto a vida física, quanto espiritual (1Co 6.9-20; 1Ts 4.1-8). Sendo assim, os cristãos discordam do estabelecimento da prostituição como profissão.
Resumindo, não é bom ou certo, aquilo que a Bíblia diz que é ruim e errado. Além disso, evitamos até mesmo aquelas coisas que não são necessariamente pecaminosas, mas podem gerar obstáculos ao testemunho e evangelização (1Co 9.16-27; 1Ts 55.22).
Dito de outro modo, há um sentido em que a fé bíblica é contracultural e parece antiquada. Orientados pela noção de que o ser e a autoridade de Deus devem ser percebidos em todas as áreas da vida, nos posicionamos a favor de qualquer proposição que, ao mesmo tempo, beneficie o ser humano e honre devidamente a Deus.

***
Autor: Rev. Misael Nascimento
Fonte: IPB Rio Preto

Publicado em Bereianos

sábado, 20 de agosto de 2016

5 estilos de liderança e quando eles funcionam melhor

Tomar decisões, direcionar a equipe e comandar projetos são algumas das atribuições de um líder.
Não existe, porém, uma fórmula única para executar essas tarefas com sucesso. Dependendo do objetivo a ser alcançado, o estilo da chefia pode variar – e muito.
O professor George Kohlrieser, da escola de negócios suíça IMD, uma das mais importantes do mundo, criou um guia com cinco tipos de liderança, indicando para quais situações eles funcionam melhor.
O trabalho foi baseado em conceitos definidos pelo psicólogo e consultor Daniel Goleman e foi cedido com exclusividade a EXAME.com.
Veja abaixo:

1. Liderança coercitiva
O que é: é aquele estilo de liderança retratado no ditado "manda quem pode, obedece quem tem juízo". É marcado por controle e comando.
Funciona? Sim, mas nó no curto prazo. "Ameaças funcionam se você aumentar o grau delas cada vez mais. Quando líderes coercitivos ficam sem ameaças novas, eles não conseguem fazer as coisas", escreve Kohlrieser.
Deve ser usado? É uma boa alternativa para situações de crise, para ajudar no início de uma recuperação ou solução de um problema. Mas, se o líder sabe demonstrar seu "senso de confiança e autenticidade", provavelmente não precisará disso, reforça o professor.

2. Liderança confiante
O que é: é marcado pela habilidade do líder de inspirar outras pessoas a confiar em sua visão e segui-la por vontade própria. É um estilo "forte, positivo e visionário", nas palavras de Kohlrieser, e que exige um vínculo forte baseado na confiança.
Funciona? Sim, pois a equipe confia na ligação que tem com o líder e, por isso, irá segui-lo. É um tipo de liderança crucial quando uma nova visão é exigida ou quando é necessária uma direção clara.
Deve ser usado? Sim. É a melhor forma que os chefes têm para conseguir que seus subordinados atinjam alto desempenho no longo prazo, segundo o especialista.

3. Liderança afiliativa
O que é: é um tipo de liderança que coloca as pessoas em primeiro lugar e evita conflitos.
Funciona? É efetivo para curar feridas em equipes divididas e para motivar durante períodos de estresse. Mas, por outro lado, "líderes afiliativos podem ter dificuldades em dar feedbacks duros ou chamar a atenção", pondera o professor.
Deve ser usado? Com parcimônia. Kohlrieser lembra que o estilo tem pontos positivos, mas que o líder precisa ter uma postura mais confiante quando uma ação crítica for necessária.

4. Liderança democrática
O que é: é o viés seguido pelo chefe que considera a opinião de todos e espera um consenso para tomar decisões.
Funciona? Pode até dar certo, mas com ressalvas. Esperar que todos participem para decidir algo pode demorar muito e criar uma "burocracia terrível". Mas pode ser positivo nas organizações que conseguirem simplificar a democracia para que ela não impeça o progresso, diz o professor.
Deve ser usado? Em partes. Algumas características desse estilo podem ser combinadas com as da liderança confiante. Nas equipes em que as pessoas confiam umas nas outras e nos seus líderes, cada funcionário está disposto a permitir que os demais tomem decisões em seu nome, mas também a opinar quando for preciso.

5. Liderança de ritmo
O que é: é o clássico modo do líder que pressiona o time por meio da definição de metas duras.
Funciona? Depende. Se a equipe for altamente motivada, pode ser eficaz para trazer resultados rápidos. Se combinado com empatia e compaixão, pode ajudar a desenvolver a equipe; sem esses pontos, terá inevitavelmente um efeito negativo, escreve Kohlrieser.
Deve ser usado? Sim, desde que seja no curto prazo e que esteja aliado à empatia e compaixão. "Caso contrário, não use", adverte o especialista.

Publicado em Exame


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