Como se tornar o líder que todos buscam?

Presidente da consultoria Egon Zehnder, Jill Ader destaca algumas lições e conselhos que líderes precisam para dirigir a transformação

A britânica Jill Ader tem passado os últimos 20 anos trabalhando de perto com altas lideranças mundo afora por meio da consultoria Egon Zehnder. De seu trabalho, tirou valiosas conclusões sobre o que é preciso para ser - ou se tornar - o líder que hoje as empresas buscam para enfrentar as mudanças exponenciais.

"O local de trabalho hoje está mais complicado e exigente. Não há escola de negócios no mundo que possa nos preparar completamente”, alertou Jill durante palestra nessa terça-feira (5) na HSM Expo 2019, em São Paulo. Baseada em Zurique, Suíça, Jill é a primeira mulher a ocupar o cargo de presidente da Egon Zehnder.

Mas se não há nenhuma escola que prepare apropriadamente a alta liderança em tempos de transformação digital, Jill recorre a conselhos que podem, à primeira vista, parecer vagos aos líderes mais inquietos. Seja curioso(a), humilde e busque o seu senso de propósito, resumiria.

“Há três situações que geralmente impedem as pessoas de atingir seu potencial completo: a ‘cegueira’ causada pelo sucesso, já que quanto mais poder as pessoas têm, mais inacessíveis tendem a se tornar; o quanto perdemos o nosso propósito ao longo da carreira e como nós mesmos nos vemos enquanto líderes e enquanto pessoas”, defende.

Lição #1 - Não seja um líder “cego”
Jill ressalta que quanto mais bem-sucedida for uma pessoa, maior a tendência de ela desenvolver pontos cegos sobre si própria. Ela conta que um dos CEOs com quem trabalhou na Egon Zehnder era um alto executivo, extremamente competitivo, pressionava a todos e entregava os melhores resultados. Mas ele acabou criando uma cultura tóxica ao seu redor, onde o medo acaba dividindo as pessoas. Conclusão? A empresa acabou sendo alvo de processos.

"Quanto mais sênior você se torna, maiores são as chances de os seus colegas não acessarem você mais para feedback. Você tem mais influência e, assim, menos visibilidade na verdadeira natureza dos desafios que estão ao seu redor”, ensina.

Não estar disponível para as equipes, passar a sensação de “estar sempre ocupado” é, diz Jill, um limitador da boa liderança. Jill parafraseia aqui David Whyte: “quem você se tornou quando se tornou tão ocupado. E você gostou de quem se tornou?”.

Lição #2 - o predicativo do sucesso? A curiosidade
A solução para os pontos cegos, segundo Jill, está na curiosidade. Ela conta que a Egon Zehnder analisou os dados de líderes nos últimos 30 anos e o que se descobriu é que o grande denominador comum do sucesso é a curiosidade. Somam-se a elas as competências de análise, engajamento, determinação e resiliência.

Segundo ela há dois níveis de curiosidade. No baixo nível, as pessoas ouvirão as opiniões das pessoas e aceitarão. Mas elas permitirão as mudanças apenas quando necessário. A curiosidade não é a grande força delas.

E no outro lado, há pessoas com fortes níveis de curiosidade. "Elas não só abraçam o aprendizado e mudanças como também são energizadas por ela e energizam outras. Elas se desenvolvem mais rapidamente”, explica.

Lição #3: como se tornar o líder ideal
Jill conta que um dos clientes da consultoria deu a missão de selecionar o próximo CEO da empresa. Entre os candidatos havia um com perfil orientado para resultados, porém, no passado, havia demitido dois funcionários por não concordar com ele. Outra candidata demonstrava ouvir a todos, lia muito e era curiosa. Ela mantinha-se empolgada para planejar e demonstrava criatividade para isso, mas quando precisava implementar ações, ela não performava.

Por fim, o terceiro candidato ouvia as pessoas ao seu redor. Ele também sabia reconhecer quando diferentes perspectivas poderiam acrescentar valor, ele conseguia dominar paradoxos e resolver a situação com pessoas que tinham opinões opostas, além de rodar experimentos com o que funcionava e também com o que não funcionava. “Bem, vocês podem imaginar quem conseguiu o emprego, certo?”, diz Jill.

Pessoas altamente curiosas engajam o mundo e suas equipes de forma diferente, destaca a especialista. Elas assumem menos e perguntam mais, mas se dedicam a perguntas mais profundas e estão interessadas não só no que as pessoas pensam, mas em como se sentem.

"Temos de perguntar, a cada decisão que tomamos, cada ação, isso vai aumentar a segurança psicológica da nossa organização, porque nós precisamos de segurança psicológica se formos orientar a transformação. Sem isso não tem como orientar a transformação”, ensina.

Lição #4: busque o senso de propósito
Jill chama atenção para o que líderes precisam ter bem definido em suas organizações: qual é o propósito dele ou dela naquela empresa? Da mesma forma, instigar e definir o mesmo nos colaboradores da equipe.

Pesquisas mostram que pessoas que têm um propósito são mais resilientes e menos propensas a terem um burnout, destaca Jill. "Elas atingem melhores resultados e estão mais satisfeitas na vida. E nesse ambiente intenso, sob pressão para performar, pessoas que têm senso de propósito, conseguiram conquistar muitas das coisas que não conseguiremos”, complementa.

Organizações que são pressionadas a se reinventarem devido às mudanças exponenciais precisam deixar claro suas missões. "Estamos vivendo um paradoxo. De um lado o que chamamos de capitalismo responsável, de outro estamos falando de ouvir a aprovação de acionistas e dar lucros para eles. E não há como escolher um ou outro hoje. Tem de ser os dois. E líderes não podem focar apenas na performance. Eles têm de performar e transformar a si mesmos. Se eles quiserem transformar suas empresas”, destaca.

Por fim, Jill deixa um conselho: “Evite a cegueira sobre a sua identidade e permaneça realmente curioso a respeito de como você age. Pergunte a si mesmo: como eu posso me tornar uma força para o bem neste mundo? É sobre isso que trata a liderança”.

CIO

O Fim da Liderança

A liderança como a conhecíamos acabou.

O fim da liderança foi decretado com bases empíricas. Não cabe aqui juízo de valores, trata-se de uma constatação. Significa que o modelo de liderança “antigo” não tem mais lugar no ambiente sociocultural contemporâneo. Alguns insistem em mantê-lo, mas logo evidenciam que não se trata de uma opção, não é questão de escolha, é que simplesmente não funciona mais.

O líder que acha que sabe ou finge entender de tudo perdeu seu lugar
Você provavelmente já ouviu acerca dos dados que vou mencionar, sem dúvidas são realmente interessantes: Comenta-se que uma edição de um jornal como o New York Times contém mais informações do que uma pessoa comum poderia obter durante toda a vida na Inglaterra no século XVII. Atualmente, o conhecimento no mundo dobra a cada 73 dias. Apesar da falsa sensação proporcionada pelo Google, com sua capacidade de produzir falsos especialistas, não é possível que alguém saiba de tudo e possa dissertar sobre todos os assuntos. O líder que se posiciona como o dono da verdade já não tem lugar de prestígio no mundo pós-moderno. Hoje, valoriza-se a interação, a troca de experiências, a abertura para aprender e construir conhecimento em parceria. Quase sempre haverá um liderado que sabe mais do que você sobre um determinado assunto. Compreender e admitir isso é humildade.

Não há mais lugar para o líder controlador
A única maneira de liderar com êxito no século XXI é pela influência. Veja, não estou dizendo “a melhor maneira de liderar”, mas “a única maneira”. Você pode ser “chefe” pelo poder da caneta, mas não consegue exercer liderança significativa pela imposição do medo. Liderar pela influência demanda integridade. Se o novo líder for admirado por algo, será por essa característica.

Já não tem eficácia o líder que não ouve
Aquele que espera ser ouvido em silêncio, sem jamais ser interrompido ou questionado, precisa entender que essa postura não é bem vista. E quando chega a hora de falar? Deve fazê-lo com gentileza. Não há mais espaço para o líder que não é gentil.

Não há lugar para o líder que não se comunica
No mesmo sentido, tampouco há lugar para o líder que não se comunica — e comunicar não é falar, mas garantir que a mensagem foi compreendida pelo receptor com o mesmo sentido pretendido pelo emissor. Isso dá trabalho, exige um respeito profundo pelo liderado. A verdade é que não funciona mais o estilo de liderança em que o líder não esteja plenamente consciente de que importa mais o liderado do que ele mesmo. Isso é altruísmo.

Perdeu seu lugar o líder que não se coloca no lugar do seu liderado
Perdeu seu lugar o líder que não se identifica, que não se coloca no lugar do seu liderado. É preciso entender que as pessoas são o que são, e nosso papel como líderes é servi-lhes, na medida em que servem no trilho de suas vocações. Esta foi justamente a frase que elegemos como mote para nossa equipe de diretoria na Sepal: “existimos para servir aos nossos missionários na medida em que eles servem a Deus no trilho de suas vocações”. Isso é identificação e serviço.

Liderança frustrante
Caminha para a frustração o líder que não enxerga seus liderados como indivíduos, que não entende que sua equipe é formada por seres humanos únicos e especiais. Valorizar cada pessoa em sua singularidade é fundamental. Isso é pessoalidade.

Humildade, integridade, gentileza, altruísmo, identificação e pessoalidade são apenas seis elementos de uma lista de qualidades da liderança que, na verdade, não têm nada de novas. Ao longo dos anos, Deus tem me dado o privilégio de servir como líder em diferentes organizações. Olho ao meu redor e minha mais nova descoberta é que o fim da liderança é provavelmente uma das melhores coisas que poderiam ter nos acontecido como sociedade ocidental.

Em tempo, liderar hoje é sinônimo de ser bom formador de equipes. “Lá vão eles. Devo segui-los. Sou seu líder”.

(Benjamin Disraeli)

SEPAL

Deus chamou você para liderar!

O chamado à liderança é para todos! Você pode estar se perguntando como eu posso fazer uma afirmação tão ousada. É porque cada pessoa que aceitou Cristo foi chamada para influenciar outras pessoas. Muitas delas. Assim, a liderança não é apenas para um grupo seleto.

Há alguns anos, em seu livro Spiritual Leadership, J. Oswald Sanders deu a melhor definição de liderança que eu já li. Ele apenas afirmou: “Liderança é influência”. Eu assimilei essa definição e a ensinei a milhares de pessoas ao longo dos anos. Se você é um seguidor de Cristo, então reconhece que foi chamado para influenciar os outros. Jesus disse isso da seguinte maneira: “Vóis sois o sal da terra… Vós sois a luz do mundo… Assim brilhe também a vossa luz diante dos homens, para que vejam as vossas boas obras e glorifiquem a vosso Pai que está nos céus” (Mt 5.13-16).

Não importa se você é o presidente de uma empresa ou uma dona de casa; se você se considera cristão, então você é chamado a influenciar outros. Por isso, é importante que você aprenda como se tornar um líder melhor – sendo você um pai de família, o pastor de uma igreja, o dono de uma empresa ou um líder em potencial para a próxima geração.

O problema é que, se você for como a maioria das pessoas, talvez não acorde cedo, olhe-se no espelho e diga: “Eis aí um líder dedicado e eficaz!” Hoje em dia, a maioria das pessoa não acredita que é capaz de causar um impacto relevante e positivo no mundo em que vive. Até mesmo a maioria dos pastores pensa assim. Em 1997, o Barna Research Group relatou que 95% dos pastores americanos disseram que não acreditavam ter o dom espiritual da liderança. Eles também não acreditavam ter sido devidamente preparados para a tarefa de liderança.

A verdade é que poucas pessoas podem ser consideradas líderes natas. Mas qualquer uma tem potencial. Eu acredito que você pode se tornar um líder melhor, independentemente de sua idade, gênero, estado civil ou profissão.

Os sociólogos dizem que até as pessoas introvertidas influenciarão uma média de 10 mil pessoas durante sua vida. Pense nisso! Alguém que nem está tentando liderar acabará por impactar muitas pessoas. Apenas pense no que pode fazer aquele que tem a intenção de liderar – como Jesus nos orientou a fazer. Que tipo de potencial de impacto Deus colocou dentro de você?

Eu quero que você se veja como um verdadeiro líder. Eu quero que você aprenda com os melhores líderes que já viveram: os homens e as mulheres da Bíblia. Não importa quão forte ou fraca seja a sua liderança; eu quero que você melhore e alcance todo seu potencial de liderança para a glória de Deus!*

John C. Maxwell – Bíblia da Liderança Cristã, Sociedade Bíblica do Brasil

Liderança Mediadora

Ana Maria Martins de Souza, Teresa Margarida Maia Pereira Carneiro e Ulisses Defonso Matanó (*)

Liderança mediadora uma nova filosofia de trabalho
As pessoas passam a maior parte de sua vida produtiva dentro das organizações e durante esse período são estimuladas a buscar altos índices ou padrões de desempenho profissional. Se o entendimento de que a exposição a uma situação-problema é parte fundamental para o desenvolvimento do ser humano, pode-se afirmar que é no ambiente organizacional que acontece o maior salto no desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas, pois é nele que elas se submetem, quase que diariamente, a situações que mobilizam conhecimentos e habilidades para atingir objetivos pessoais, coletivos e, principalmente, profissionais. Nesse sentido, a educação corporativa e a formação no ambiente de trabalho aparecem hoje como questões fundamentais para o sucesso de organizações de alto desempenho.

Além dos múltiplos fatores que podem afetar o resultado do processo de aprendizagem nas organizações, tais como, nível de escolaridade, competências e habilidades necessárias para o desempenho da função, potencial de aprendizagem do colaborador ou as condições que tornam o ambiente organizacional favorável à aprendizagem, é importante enfatizar o papel do líder ou gestor que se interpõe entre um conjunto de conhecimentos, habilidades ou um know-how e o colaborador, com o objetivo de promover sua aprendizagem.

De acordo com a Bersin by Deloitte, uma subsidiária da Deloitte que oferece pesquisa e estratégias para desenvolvimento de pessoas destinadas a ajudar os líderes a impulsionar o desempenho de seus negócios, os maiores desafios para o RH das empresas são: Gestão de Talentos (atrair, recrutar, desenvolver e reter); Engajamento da Força de Trabalho e Desenvolvimento da Liderança. Suas pesquisas apontam que mais de 60% dos executivos citam “gaps” de liderança como o principal desafio de negócios:

Desafios comuns se tratando de  lideranças
83% das empresas alegam estar preocupadas com seu processo de desenvolvimento de líderes;
Até 2020 a geração do milênio deve chegar a 75% da força global de trabalho;
Apenas 8% das empresas têm programas consistentes para desenvolver competências de liderança voltadas à geração do milênio.

A multiplicidade de situações que ocorrem simultaneamente nas empresas acaba exigindo do líder um conjunto de competências que necessitam estar afinadas tanto com a identidade da organização, com as exigências do mercado e da sociedade contemporânea, quanto com o relacionamento interpessoal e desenvolvimento profissional de seus colaboradores.

Para Erickson, os líderes devem ter capacidade de reunir e gerir diversidade, capacidade para promover e gerir um ambiente colaborativo, capacidade de criar condições no ambiente que deem significado ao trabalho (orgulho da empresa) e capacidade de fazer perguntas.

Nesse contexto, a Liderança Mediadora surge como uma importante contribuição ao conceito de liderança, pois, por meio de intervenções intencionais e planejadas, o líder transforma o ambiente de trabalho em uma organização que continuamente aprende e evolui. Estamos, portanto, falando do potencial de mediação do líder e os possíveis efeitos desse potencial sobre processos de aprendizagem dentro da organização.

Fundamentos para a Liderança Mediadora
A Liderança Mediadora traz uma série de benefícios para líderes e suas equipes, pois desperta a motivação intrínseca, eleva a autoestima, o sentimento de competência e a capacidade analítica, estimulando o pensamento reflexivo para a tomada de decisões, resultando em soluções criativas e inovadoras.

Essa abordagem está baseada nos princípios da teoria da Modificabilidade Cognitiva Estrutural (MCE) e na Experiência de Aprendizagem Mediada (EAM) de Reuven Feuerstein3, que objetivam ampliar o nível de concentração e abstração, promover a flexibilidade do pensamento, incentivar o controle da impulsividade e desenvolver métodos para busca e resolução de problemas, produzindo mudanças significativas e duradouras nas pessoas e no ambiente organizacional.

A teoria da Modificabilidade Cognitiva Estrutural (MCE) contribui para o líder adquirir o preparo necessário para atuar junto a seus funcionários e equipes no aprimoramento dos processos de raciocínio que se constituem no cerne da modificabilidade4 da ação ou prática profissional.

A Experiência da Aprendizagem Mediada (EAM) é um meio de interação em que os estímulos que chegam ao sujeito são transformados por um “agente mediador”. Na empresa, esse agente é o líder. A Liderança Mediadora é o caminho pelo qual os estímulos são transformados pelo líder mediador, guiado por suas experiências profissionais, intuições, emoções e sua cultura. É por meio desse processo de mediação que a estrutura cognitiva do colaborador adquire padrões de comportamento que determinarão sua capacidade de ser modificada. Assim, quanto mais mediação for oferecida, maior será a capacidade de o colaborador ser afetado e se modificar. Portanto, na Liderança Mediadora, o líder se torna responsável por transformar as potencialidades cognitivas de seus colaboradores em habilidades de raciocínio.

Ambas as teorias enfatizam a busca de elevação do potencial de aprendizagem dos liderados, ajudando-os a criar estratégias que favoreçam adaptações às novas e contínuas exigências do mundo do trabalho.

A Liderança Mediadora não pode e nem deve ser confundida ou rotulada como um estilo de liderança. Ela é uma filosofia de vida, de trabalho, baseada na crença de que todo indivíduo pode elevar seu potencial de aprendizagem alcançando níveis cada vez mais altos de eficiência e eficácia. 

Com a Liderança Mediadora, o líder torna-se um profissional com desejo genuíno de promover nos membros de sua equipe a modificabilidade necessária ao contínuo aprendizado, por meio do estabelecimento de rotinas de trabalho que contribuam para o desenvolvimento pessoal, profissional e organizacional. O líder passa a utilizar grande parte do seu tempo e esforço no desenvolvimento de sua equipe, interagindo com a intenção de oferecer orientação, coaching e apoio, compartilhando meios didáticos eficazes e estratégias de mediação para ajudar a materializar, nos colaboradores, o potencial para aprender e pensar de forma autônoma.

O volume de mudanças ou situações-problema ao qual as equipes são expostas, muitas vezes, faz com que as pessoas passem a operar no automático, buscando, na melhor das hipóteses, soluções padronizadas ou cases de “sucesso”, e na pior, soluções por meio do “método” tentativa e erro. Isso, além de elevar o custo das empresas e de atrasar o processo de mudança, eleva o número de retrabalho, gera insegurança e não contribui no desenvolvimento das equipes.

Com a utilização da EAM, o líder cria o hábito na equipe de certificar-se de que todas as informações acerca do problema foram devidamente observadas, incentiva o processo de elaboração de hipóteses na busca de solução para o problema ou desafio e destaca a importância de planejar mentalmente as ações antes de executá-las, fatores determinantes para elaboração de soluções adequadas e definitivas.

Dessa forma, é possível transformar e desenvolver nas equipes habilidades que estimulem o pensamento estratégico e que despertem a motivação intrínseca dos indivíduos, transformando a atitude do funcionário de passivo receptor de informação em ativo gerador de conhecimento.

No artigo “A liderança necessária”, in Reflexões Amana Key – gestão, estratégia e liderança, agosto/2013, Oscar Motomura afirma:

“Queremos protagonistas em nossas organizações. Pessoas engajadas, comprometidas, automotivadas, com elevado senso de responsabilidade. Com espírito de quem é “dono do negócio”. Na realidade, queremos líderes em todos os lugares. Em todos os cargos. Em todas as funções.”

O líder deve indicar caminhos, proporcionar condições suficientes para que os colaboradores possam convergir para os resultados esperados, ser um norteador, enfim, engajar pessoas. Essa caracterização do líder exige discernimento e muitos saberes que devem ser transformados em competências de liderança. Portanto, entender como os componentes envolvidos na solução de um problema ou tomada de decisão: capacidade, necessidade e orientação atuam no sistema de motivação é imprescindível para tornar as pessoas engajadas.

Capacidade
A capacidade é uma habilidade inata que possibilita às pessoas executarem uma tarefa ou que possam desenvolver algo em um determinado nível de complexidade. Diz respeito à estrutura cognitiva, ou seja, todos nascem dotados de capacidade para aprender.  O que acontece, em alguns casos, por exemplo, é a falta de crença na capacidade de aprender que alguns indivíduos apresentam, ou seja, não se sentem capazes de aprender novos conhecimentos e não se desafiam. Isso explica por que temos pessoas passivas nas equipes.

Necessidade
A necessidade é um aspecto psicológico de energia interiorizada e diz respeito ao fator energético da motivação: é o que nos leva a agir para alcançar os objetivos ou metas. A necessidade estimula ou inibe a ação, de acordo com seu grau de intensidade. A necessidade de uma pessoa para solucionar um problema ou tomar uma decisão está intimamente ou diretamente relacionada com o significado que a tarefa tem para ela. Quando o sistema de necessidade atribui o significado no “querer fazer”, gera uma força energética que torna a pessoa interessada.

Orientação
A orientação é um componente que dirige a ação do mediado, determinado pelo seu conhecimento sobre o assunto, métodos e estratégias para lidar com o problema. Diz respeito ao “como fazer”, é a dimensão na qual o líder orienta a equipe ou o funcionário a encontrar os caminhos, processos e alternativas que buscam o atingimento dos objetivos e metas. É ser orientado ou possuir conhecimento, habilidades e atitude, necessários para o desempenho da função. Neste sentido, é necessário que o líder desenvolva o olhar da equipe para a complexidade dos projetos, ações, processos, canalizando o potencial dos envolvidos de forma que a inteligência do grupo seja maior que a individual.

Em outras palavras, não basta o funcionário ter capacidade, é preciso fazer com que ele acredite que é capaz. Também ter necessidade ou desejo de fazer parte de algo, mas não ter orientação ou competência é apenas motivação, o que não leva para lugar algum. Por fim, ser orientado ou ter competência, mas não ver sentido no que faz, é apenas comprometimento.

Portanto, é preciso desenvolver nos funcionários o sentimento de capacidade, a necessidade ou desejo de fazer parte e a competência no cumprimento da função, pois só assim teremos a certeza de que o funcionário estará engajado. Percebemos engajamento quando vemos brilho nos olhos da equipe, satisfação em realizar o trabalho.

Assim, um líder entende que uma equipe mediada, engajada e aberta à aprendizagem sabe movimentar-se entre o diálogo e a discussão. Discutir ideias traz a diversidade de propostas, de soluções; traz o pensamento divergente, que instiga o aparecimento de outras possibilidades e, por fim, traz o pensamento convergente, que facilita a tomada de decisão.

(*)
Ana Maria Martins de Souza é consultora em de Gestão Educacional, Mediação da Aprendizagem, Desenvolvimento Cognitivo
Teresa Margarida Maia Pereira Carneiro é designer de projetos educacionais do Senac
Ulisses Defonso Matanó é diretor do Authorized Training Center do Senac-SP.

Publicado em TED Gestão Corporativa

Mitos da Liderança: Será que o exercício da Liderança é realmente para você?

Por Amanda Gomes, cofundadora da Escola ELAS

Algumas pessoas se questionam com certa frequência:

- Será que a liderança é pra mim?
- Será que eu devo investir em funções de liderança ou carreiras especialistas?

Muitas vezes essas perguntas estão na fala das pessoas que já possuem alguns anos de carreira e estão prestes a dar um novo passo, profissionais que acabaram de chegar em uma função de gestão de pessoas, ou, até mesmo, pessoas que já lideram equipes e que sofrem com a pressão do dia a dia para melhorar suas relações no trabalho. A dúvida é, geralmente, originada pelo mito de que a liderança é uma vocação, um dom de pessoas com certas características, como, por exemplo, a facilidade de se comunicar, de se posicionar ou, ainda, afirmar que o exercício da liderança não é adequada para pessoas tímidas.

Eu acredito que o mito principal é associar a liderança à obrigatoriedade do exercício de um cargo/função voltados à gestão de pessoas. Todas essas afirmações, na minha visão, são mitos sustentados por anos, criando, às vezes, uma aversão ao tema ou a uma condição obrigatória de decidir: “ser ou não ser”.

Você já se viu questionando sobre isso? Eu afirmo que a liderança definitivamente não tem a ver diretamente com o exercício de um cargo! Confuso isso, né? Liderança é uma habilidade e, na minha opinião, a mais importante que qualquer ser humano deve aprender para progredir em sua vida profissional e pessoal, independentemente se a escolha é uma carreira voltada para área especialista ou na área de gestão. Na minha visão, não se trata de uma opção, mas, sim, uma condição que qualquer pessoa precisa exercer para se sentir realizada com a sua vida e com as suas escolhas. Por isso, entendo como a melhor definição de liderança a capacidade de influenciar os seus pensamentos, os seus sentimentos e suas atitudes em congruência com aquilo que você deseja viver e realizar. O exercício da liderança tem a ver com uma mudança de estado interno (sentimentos/emoções) para lidar com as diversas situações que estamos dispostos diariamente.

Um exemplo que reforça essa afirmação é que, hoje, 90% da rotatividade voluntária dos colaboradores dentro das empresas, que acabam encontrando uma nova oportunidade, está relacionada a conflitos de relacionamentos com os líderes (em sua grande maioria) e pares do trabalho. Muitas vezes, profissionais que são extremamente competentes, terão que “começar” tudo novamente em outro lugar, por não terem conseguido lidar com suas emoções negativas (raiva, falta de reconhecimento, frustração) motivadas pelas relações do antigo trabalho e por questionar os valores dos seus líderes e colegas.

Essa falta de inteligência emocional de todas as pessoas envolvidas fortalece um crescimento cada vez maior do estresse e doenças associadas a ele. Profissionais, muitas vezes, interrompem suas jornadas que poderiam ser mais prósperas por não saber lidar com essas cobranças e simplesmente afirmar: “esse mundo não é para mim!”. Que mundo? O mundo das relações humanas? Não dá para fugir disso, a liderança, como eu acredito, não tem definidamente a ver com a função que você exerce, mas, sim, com a capacidade de gerir e blindar as suas emoções, agindo de forma mais madura ao lidar com as diferenças entre as pessoas. Faz sentido? Imagine, agora, você com mais recursos para lidar com suas emoções. Os seus resultados seriam diferentes? Você acredita que conseguiria influenciar melhor o seu meio e ter resultados melhores? A liderança é o efeito dos resultados vindo do exercício da inteligência emocional.

Quando aprendemos a influenciar a nossa própria vida, conseguiremos pelo nosso próprio exemplo, influenciar as pessoas em nossa volta, sejam elas dependentes de nossa orientação direta, pares, colegas, gestores e familiares. Quando aprendemos a enxergar as nossas possibilidades, vemos que o mundo tem muitas possibilidades também, encontramos novas formas de chegar a resultados sem desistir daquilo que é realmente importante para nós e podemos contribuir com o desenvolvimento das pessoas com muito mais assertividade.

Por isso, a todos que leem esse texto, na minha visão, aprender sobre liderança não é uma opção, é uma condição para você ser feliz! Comece investindo em autoconhecimento e você se surpreenderá no que essa habilidade de liderar suas emoções pode trazer de resultados extraordinários!

Publicado em Rede Jornal Contábil

Liderança: qual o seu estilo? Vamos conhecer os 6 estilos?

Sérgio Lopes (*)

Uma das melhores definições de liderança é: “a capacidade de influenciar pessoas para obter resultados”. Mas qual é a melhor maneira de influenciar os outros?

Influência é uma competência sempre associada ao processo de comunicação humana. Os melhores comunicadores são aqueles que conseguem transmitir as mensagens de forma clara e precisa, fazendo com que as pessoas entendam claramente e se mobilizem para atender ao “chamado”.

E como exercer uma influência positiva por meio de um processo de comunicação mais assertivo, que gere clima organizacional saudável e desafiador e resultados de alta performance?

Em minha experiência de mais de 30 anos liderando pessoas e equipes e desenvolvendo outros líderes, posso afirmar que o uso de diferentes estilos, adequados às diversas situações da gestão estratégica e do cotidiano, podem elevar o moral das pessoas e consequentemente os resultados.

Existem diversos modelos de estilos de liderança e, em minha opinião, o que pode apresentar melhores resultados é o modelo do Daniel Goleman, apresentado em detalhes no livro O Poder da Inteligência Emocional (Primal Leadership), escrito em parceria com Richard Boyatzis e Anne McKee.

Goleman, a partir de pesquisa com mais de 3.000 gestores em diversas empresas, identificou seis estilos de liderança e seus impactos na gestão. Goleman destaca que “todos os estilos já haviam sido tratados com outros nomes, mas o diferencial deste modelo está na compreensão dos recursos de inteligência emocional exigidos para cada abordagem”.

Vamos conhecer os 6 estilos?

Visionário
Utiliza como referência a construção de um futuro promissor compartilhado, conduzindo as pessoas rumo a esse “sonho”. A partir dessa visão, cria um clima organizacional “intensamente positivo”, sendo o mais ressonante dos estilos. Seu uso é recomendado quando as mudanças rumo à um novo futuro “requerem uma nova visão, ou quando há necessidade de clareza na direção”.

Conselheiro
Explora o alinhamento das metas da empresa com as metas pessoais, de forma a manter as pessoas firmes na busca de resultados. Com esse alinhamento, consegue gerar um clima “extremamente positivo” e saudavelmente desafiador. Este estilo, muito próximo do líder coach, contribui em muito para que as pessoas melhorem seu desempenho, desenvolvendo competências a longo prazo.

Agregador
Este estilo consegue criar harmonia “conectando as pessoas entre si”. É muito importante da formação de equipes, criando um clima organizacional positivo. Sua aplicação é recomendada também para resolver problemas de relacionamento – pessoal ou profissional – entre os membros do time; apoiar as pessoas em momentos de elevada tensão ou stress e; para o fortalecimento de vínculos que potencialize a sinergia.

Democrático
Compartilha o processo decisório e a geração de alternativas e oportunidades com as pessoas e equipes, valorizando as contribuições de cada um. Ao gerar o comprometimento individual a partir da participação, cria um clima positivo na equipe. É recomendável o uso deste estilo quando a decisão pode ser compartilhada, “ao obter adesão ou consenso”. Pode ser útil também para “conquistar a valiosa colaboração dos funcionários”.

Agressivo
Inicialmente há que se ter cuidado com o termo “agressivo”, pois essa palavra na nossa cultura pode ter conotação negativa. O termo utilizado na obra original é “pacesetting”, que numa tradução livre pode ser “ajuste de ritmo”.

Este estilo tem como característica marcante a definição e atingimento de “metas desafiadoras e estimulantes”. Quando usado em excesso e com demasiada frequência gera clima organizacional negativo. O estilo é muito apropriado para “obter resultados de alta qualidade de uma equipe motivada e competente” e com alto grau de maturidade.

Despótico
O termo no original em inglês é “commanding”, que numa tradução alternativa também pode ser definido como “autoritário”.
Em situações de emergência o uso deste estilo “mitiga temores determinando uma direção clara”. Como é mal aplicado, tanto na forma como na frequência, gera clima organizacional extremamente negativo, sendo o mais dissonante dos estilos. Se a situação for de crise para provocar uma virada rápida, este estilo pode ser muito útil. Também se aplica a funcionários problemáticos que precisam de uma gestão mais assertiva.

O “segredo” do uso produtivo dos estilos é aplicar o mais adequado conforme a situação e/ou o momento. Para isso, é fundamental que você conheça, a partir de seus comportamentos no dia-a-dia, quais são seus estilos mais presentes e os menos utilizados. Para esse entendimento, existem assessments de estilos de liderança que podem ser aplicados em até 360º para que gerem planos de desenvolvimento. Certamente, um bom Mentor pode ajudá-lo nessa jornada.

Publicado originalmente em Administradores

(*) Sérgio Lopes — Especialista em Liderança e Consultor em Gestão. Sergio Lopes possui mais de 40 anos de experiência, sendo 35 em Recursos Humanos, Liderança de pessoas e processos e mais de 10 anos em Consultoria organizacional. Criador do modelo Performance Total (Propósito + Competência + Resultado). Co-autor do livro “Os Loucos Geram Mais Resultados” ed. Resultado, lançado em 2018.  http://www.performancetotal.com.br/

Requisitos Práticos Para A Liderança Cristã

Não basta o título de chefe para o grupo venha obedecer, necessário se faz uma gama de qualidades pessoais para que possa ser reconhecido como tal.

1. O bom líder cuida da sua vida física, moral e espiritual.
2. O bom líder sabe tomar decisões, e semelhente neste contesto com o papel de um médico. Primeiro faz a consulta, logo o diagnóstico, por fim oferece o remédio.
3. O bom líder e eficiente na comunicação, deve ser claro e objetivo.
4. O bom líder e o que administra seu estilo de Liderança também pode ser versátil.
5. O bom líder entende-se com as pessoas. Não deve predominar somente a sua opinião, se for necessário o lider deve entrar na conveniência dos outros.
6. O bom líder e aquele que influência outras pessoas a fazer a obra de Deus. Muitos são influenciados, jamais influenciam.
7. O bom líder esta disposto a sofrer pelos seus ideais, ha líderes que não querem plantar, so colher.
8. O bom líder e aquele que atrai outros líderes após si. Conquistar um leigo e facil, mas para conquistar líderes, precisa saber liderar.
9. O bom líder cultiva as qualidades compatíveis com sua função, coragem, diligência, dignidade, cortesia, pontualidade, tato, responsabilidade executiva e conhecimento da natureza humana.

"O lenhador se distingue muito pela sua habilidade do que pela sua força."

Habilidades de Comunicação Aplicadas à Liderança

Liderança envolve bem mais que criar regras e políticas para sua equipe, consiste também em oferecer conselhos, orientações, influenciar pessoas e inspirá-las e para tanto uma boa comunicação é fundamental

Fábio Menezes Guedes(*)

Engana-se quem acredita estar habilitado a exercer liderança pelo simples fato de ter experiência no ramo e conhecer bem o que faz. Quando se trata de lidar com pessoas, dominar os conhecimentos técnicos já não é suficiente nem muito menos garantia de sucesso. Entre as muitas habilidades essenciais de um líder a boa comunicação é, sem dúvida, uma das mais requeridas e determinantes aos que desejam ser produtivos e eficazes.
Aprimorar as habilidades de comunicação

As habilidades de comunicação, quando bem desenvolvidas, ajudam a garantir que seus colaboradores entendam suas instruções e expectativas. É fundamental manter os membros da equipe sempre a par das situações, do progresso em projetos, dos desafios, das realizações e notícias de departamentos e empresas. Quanto mais os funcionários souberem sobre o que você faz e por que faz, mais eles desenvolverão um senso de conexão e propósito. Os subordinados precisam saber que seu líder está disponível para fornecer orientação e oferecer soluções caso se deparem com dificuldades que não possam resolver por conta própria. Um comunicador maduro é também capaz ler nas entrelinhas, pois o que os colegas não estão dizendo pode ser tão importante quanto o que eles estão falando. Desenvolver as habilidades de comunicação voltadas para o gerenciamento ajuda a fornecer o tipo de liderança que os funcionários precisam para o sucesso pessoal e organizacional.

Capacitar liderados
Colaboradores engessados sobre o que fazer e como fazer podem ter sua criatividade tolhida e se tornarem desinteressados em seu trabalho, o que pode afetar a produtividade em sua área de atuação. Nem todos podem sempre alcançar um objetivo da mesma maneira, portanto desde que produzam ou superem os resultados esperados, o modus operandi não deveria ser tão relevante. Desenvolver os funcionários compreende compartilhar informação e conhecimento, além de lhes dar autonomia e permitir que tomem algumas decisões a respeito de seu trabalho. Dar aos funcionários o poder de ter sucesso ou fracassar demonstra ter confiança em suas habilidades. É importante permitir que os liderados saibam exatamente quanta autoridade terão e acompanhá-los regularmente para determinar se estão no caminho certo para lograr êxito.

Reconhecimento
Bons líderes percebem que os funcionários não são motivados apenas pelo dinheiro (embora também por este), mas pelo reconhecimento por seu trabalho. Elogiar os funcionários nas reuniões de equipe, externar honestamente gratidão pelos seus esforços e oferecer o suporte necessário quando precisarem são atitudes naturais de quem exerce liderança eficaz com excelência. O próprio Empowerment (empoderamento, descentralização da liderança), oferecendo novas tarefas interessantes com mais responsabilidade, é uma forma de reconhecimento por um bom trabalho. Outras formas de retribuir o empenho são premiações monetárias, como vales-presente ou bônus em dinheiro – desde que o orçamento permita –, folgas extras, horários flexíveis. Ao sentir que seu trabalho é apreciado, os funcionários tendem a ficarem mais propensos a superar expectativas e objetivos.

Portas Abertas
A criatividade para solucionar problemas se expande em ambientes onde qualquer membro da equipe sinta-se confortável para discutir questões, identificar falhas, propor sugestões. É vital que as pessoas sintam segurança e se percebam ouvidas, sem aquele medo de estarem “metendo o nariz onde não são chamadas”. Pontes devem ser edificadas e não muros. Todas as barreiras para uma boa comunicação devem ser removidas de modo que o diálogo não fique restrito a reuniões e outros eventos formais. A política de portas abertas é efetiva desde que haja transparência, pois falsas promessas, conversas cruzadas, segredinhos, omissão de informações são fatores que corroem as relações. O respeito mútuo e a clareza servem de base para uma relação duradoura e confiável.

Seja uma referência
Líderes não determinam aos liderados o que fazer. Tal comportamento é um modelo jurássico. Antes, eles apresentam aos funcionários como isso deve ser alcançado por meio de suas ações e atitudes. A equipe deve olhar para o líder não apenas esperando passivamente por diretrizes e ordens, mas considerando alguém a ser seguido, alguém em quem se espelhar. Os membros da equipe percebem o quanto seu líder se dedica ao trabalho, o quanto se empenha para garantir que as metas sejam atingidas e os públicos interno e externo estejam satisfeitos. Enquanto líder, é você que define o padrão para o seu departamento, mas liderança envolve bem mais que criar regras e políticas para sua equipe, consiste também em oferecer conselhos, orientações, influenciar pessoas e inspirá-las e para tanto uma boa comunicação é fundamental.

(*) Policial militar da PMCE, Administrador, especialista em Gestão Estratégica de Pessoas, professor, marido apaixonado, pai dedicado, apreciador de músicas antigas e nadador de águas abertas.

Publicado originalmente em Administradores

Como fazer um treinamento de liderança com sua equipe

5 dicas para ajudar a qualificar sua equipe!

Durante a trajetória profissional, atingir um cargo de liderança é um dos grandes objetivos de muitas pessoas. Mas e depois disso, o que fazer?
Todos os gestores, incluindo aqueles de longa data e com muita experiência, precisam estar em constante atualização pensando sempre no desenvolvimento de suas habilidades.
Para isso, o treinamento de liderança é essencial por ser uma maneira de promover a capacitação de profissionais de alta performance.
Agora, se você é empreendedor e tem outras pessoas trabalhando em seu negócio, saiba que parte do sucesso de grandes empresas é a realização de treinamentos consistentes, que possibilitem o desenvolvimento dos funcionários.

Quer saber mais sobre esse assunto?

Neste artigo, vamos mostrar como construir e aplicar um treinamento de liderança voltado para o desenvolvimento de habilidades de gestores.
Separamos 5 passos necessários para que o treinamento tenha resultados e permita o crescimento da empresa.

1. Identifique as necessidades dos seus líderes
Um bom treinamento de liderança deve estar pautado nos pontos fortes e fracos de cada um dos gestores da empresa. Então, conhecer esses pontos é o primeiro passo para criar e aplicar um treinamento.
Existe um mito de que pessoas que ocupam altos cargos em uma empresa não possuem pontos fracos, nem precisam desenvolver os seus pontos fortes.
Porém, tenha certeza de que até mesmo os melhores líderes precisam desenvolver alguma aptidão e se manter em constante crescimento.
A identificação dos pontos fracos e fortes deve ser feita de forma individual, com base nas características e histórico profissional de cada um dos gestores.
Dessa forma, é possível conhecer as necessidades individuais dos líderes e propor alguma intervenção certa para cada pessoa.
Pontos fortes podem ser potencializados, ao passo que pontos fracos podem ser contornados durante o treinamento.
Acredite: mesmo que você pense que seus gestores não têm nada para melhorar, é possível encontrar alguns pontos de melhoria até mesmo durante o treinamento. E não pense que estamos falando apenas de habilidades técnicas.
É possível que você identifique alguns aspectos comportamentais que podem impedir o desenvolvimento de alguém em seu negócio, causando estagnação, baixos resultados e interferências negativas em outros profissionais.
Os pontos fracos e fortes de um gestor influenciam diretamente no comportamento dos membros da equipe, tendo em vista a posição estratégica e importante ocupada pelas lideranças em uma organização.
Por isso, avalie com atenção tudo que você acredita que pode ser melhorado.

2. Crie planos de carreira individuais
Quando estamos lidando com gestores, o treinamento de liderança alcança melhores resultados quando realizado em conjunto com a apresentação de um plano de carreira.
O líder deve estar consciente de onde deseja chegar e quais etapas deve seguir para alcançar suas metas dentro da empresa.
Dar uma visão global das funções e cargos a serem ocupados ao longo da trajetória, facilita a percepção dos pontos fortes e fracos de cada pessoa, o que faz com que elas consigam pensar nos pontos que precisam melhorar.
Além disso, o plano de carreira ajuda você, como empreendedor, a identificar quais são as características e habilidades necessárias para cada cargo, o que facilita quando você for criar um treinamento.
O resultado esperado de um treinamento de liderança é capacitar os gestores para que eles desenvolvam suas funções com muito mais precisão e eficiência, além de prepará-los para ultrapassar a posição atual e subir dentro da empresa.
Por isso, o plano de carreira deve ser aplicado em conjunto com o treinamento. Assim, as pessoas conheçam não apenas o lugar onde estão, mas também onde podem chegar e o que é necessário fazer para que isso aconteça.

3. Faça treinamentos técnicos e comportamentais
Como dissemos em nossa primeira dica, existem dois aspectos que podem ser abordados em um treinamento de liderança:

• Habilidades técnicas;
• Desenvolvimentos comportamentais.
• Um treinamento que não contemple os dois elementos é considerado incompleto, por não permitir o equilíbrio entre as duas competências.

Um líder deve saber lidar com pessoas, ou seja, não basta que ele seja extremamente experiente e uma autoridade em sua área de atuação, se não souber conversar e delegar tarefas para outros.
Mas você sabe o que seriam aspectos comportamentais e aspectos técnicos? E como eles podem ser trabalhados durante o treinamento de liderança?
Os aspectos técnicos estão relacionados com a capacitação profissional do gestor, sua experiência e preenchimento dos requisitos para progredir no plano de carreira.
Já os aspectos comportamentais são de caráter subjetivo e estão ligados ao perfil do líder. São elementos como a facilidade para resolver conflitos e a boa comunicação.
Os dois caminhos podem ser percorridos durante um treinamento de liderança, de forma a permitir o amadurecimento completo do gestor. Depende de você entender em qual aspecto deve focar mais.

4. Promova trocas de experiências
Os treinamentos devem ser aplicados de forma a permitir o compartilhamento de experiências entre gestores.
Quando diversos profissionais em cargos de liderança passam juntos por um treinamento, os resultados se mostram muito mais positivos.
Além da integração, esse modelo faz com que cada líder consiga aprender e ao mesmo tempo ensinar, partilhando, ainda que de forma indireta, suas vivências.
Com isso, todos os envolvidos conseguem ter uma ideia do que o outro faz e podem, assim, aplicar novas estratégias em suas áreas a partir da visão dos outros gestores.
Trata-se de um momento para a reflexão e absorção de conhecimentos tanto profissionais quanto comportamentais.
Nada melhor do que reunir em um mesmo treinamento profissionais com um mesmo objetivo: ajudar no crescimento da empresa e, também, aperfeiçoar suas próprias habilidades de liderança para ser um profissional melhor.

5. Considere contratar uma consultoria externa
Uma das grandes dificuldades durante a aplicação do treinamento de liderança é a manutenção da neutralidade. Por estar muito próximo dos líderes da empresa, pode ser que você nem sempre consiga identificar pontos fortes e fracos das pessoas.
Como já dissemos, esse é o primeiro passo para conseguir criar maneiras de ajudar no desenvolvimento dos profissionais que trabalham com você. Mas se você não consegue identificar o que precisa ser melhorado, nunca conseguirá pensar em uma forma de capacitar suas lideranças.
Se esse for seu caso, considere a contratação de uma consultoria de RH externa, o que garante uma visão neutra sobre os profissionais da empresa.
O olhar de terceiros imparciais é muito mais assertivo, capaz de identificar aspectos que, apesar de muitas vezes evidentes, passam despercebidos pelos empreendedores.
É absolutamente normal deixar passar algo quando o contato e envolvimento com os processos internos é grande.
Mas se você não pode fazer esse tipo de investimento agora, uma outra alternativa é começar a se comunicar mais com seus gestores para receber feedbacks mensais ou até mesmo semanais.
Assim, você consegue perceber o que outros profissionais estão pensando a respeito de cada um e pode, então, propor melhorias.

Ajude seus líderes a desenvolverem suas habilidades
Dentro da empresa, os líderes são vistos como referência para os profissionais que compõem uma equipe.
Por esse motivo, o desenvolvimento dessas pessoas é fundamental para que todos consigam evoluir juntos.
Isso significa que o treinamento de liderança tem resultados que vão muito além do gestor, já que influencia uma área inteira da empresa. Afinal, líderes bem treinados conseguem motivar uma equipe com muito mais facilidade.
Além disso, um bom treinamento oferece também benefícios como a resolução de conflitos internos.
Por isso, procure sempre incentivar suas lideranças a buscar por capacitação, qualificação e crescimento.
Se você já entendeu a importância do treinamento e desenvolvimento dos profissionais que trabalham com você e quer ajudá-los a se capacitarem, não deixe de ler nosso post com dicas para implementar um treinamento online em sua empresa.

Publicado originalmente em Blog Hotmart

O líder antifrágil

Vanessa Prado

Quem nunca se programou para chegar cedo a um compromisso e perdeu a hora porque encontrou um congestionamento terrível no meio do caminho? É comum sermos surpreendidos por situações aleatórias não previstas que geralmente causam desconforto e irritação. Mas não precisa ser sempre assim.
Diante do caos, algumas pessoas preferem a paralisia, outras mobilizam seus esforços para enfrentar a adversidade e tem gente que simplesmente cresce com o ocorrido. Aliás, é por isso que a imprevisibilidade do mundo atual revela três diferentes tipos de líderes: os frágeis, os resilientes e os antifrágeis.
Os frágeis são aqueles muito sensíveis a qualquer tipo de mudança externa. Enquanto os negócios vão bem, eles sustentam o autocontrole; mas, quando são expostos à desordem, desfalecem e perdem o rumo. Os resilientes têm a capacidade de suportarem a pressão e não sucumbir enquanto a tormenta passa, graças à sua flexibilidade. Já os antifrágeis não apenas resistem às intempéries provocadas pelo contexto VUCA (de volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade), como também aproveitam a instabilidade para crescer.
O conceito do líder antifrágil apareceu pela primeira vez em 2012, no livro “Antifrágil: coisas que se beneficiam com o caos” (Ed. Best Business), escrito pelo libanês Nassim Nicholas Taleb. Segundo ele, o principal pesadelo da maioria dos gestores é perceber que o mercado que controlam de repente muda e suas convicções pouco valem dali em diante. Líder antifrágil, portanto, é quem não se amedronta diante do novo; pelo contrário, até aprecia a mudança porque sabe que ela é o motor do seu progresso.
Essa lógica veio romper com o antigo entendimento de que o oposto de fragilidade é a força ou a resistência e que essas são características do líder resiliente. Inclusive, Taleb faz uma comparação: dizer que algo resistente é o oposto de frágil é como afirmar que neutro é o oposto de negativo.
Agir como uma pessoa antifrágil não implica em ser masoquista ou ficar procurando situações caóticas. Tem a ver, sim, com uma percepção positiva acerca dos desafios e a convicção de que o desconforto é a mola propulsora de qualquer amadurecimento significativo na vida.
Infelizmente, muitos líderes apertam o “botão catástrofe” diariamente. Diante de qualquer chateação, já se abatem. Assemelham-se a vasos de porcelana que, frente ao menor impacto, logo se quebram. E suas equipes percebem isso na hora.
Pode prestar atenção. Líderes antifrágeis adoram promover o progresso quando o caos se estabelece e enquanto a maior parte dos profissionais comuns instintivamente procura abrigo para se proteger. Eles não temem o erro, as incertezas e alguns desgostos pontuais.
Como bem lembra Taleb, fala-se muito sobre o estresse pós-traumático, mas poucos comentam acerca do amadurecimento de quem enfrenta um trauma. Os garotos tailandeses que ficaram na caverna durante aqueles 18 intermináveis dias, possivelmente saíram de lá com algumas sequelas emocionais e boa parte delas favorecerá – em vez de prejudicar – o tipo de vida que eles terão daqui em diante. Sim! Quem enfrenta uma situação-limite dessa natureza tende a enxergar a maior parte dos problemas como tempestade em copo d’água.
Cada vez mais iremos nos deparar com situações aleatórias que trarão desordem e angústias. A questão é que o faremos com elas: iremos quebrar como um vaso de porcelana, resistir aos fortes ventos como um bambu chinês que não sai do lugar ou nos fortalecer como o sistema imunológico do corpo humano, que evolui ao lidar com diferentes vírus ou bactérias?

Publicado originalmente em Wellington Moreira

A lógica do servir

Rodolfo Garcia Montosa (*)

"Quem é o maior: o que está à mesa, ou o que serve? Não é o que está à mesa? Mas eu estou entre vocês como quem serve".
Com estas palavras, durante a última ceia narrada por Lucas (22:27), Jesus provoca todo o modelo mental reinante. A lógica em curso é que serve quem está "por baixo", e é servido aquele "mais importante". Não é a toa que este mundo funciona tão mal, tem tanta injustiça e tantas pessoas infelizes.
Jesus traz um ensino não somente com palavras, mas com sua própria vida. Ele é sério e muito determinado quando trata desse assunto de serviço. Sua palavra aos discípulos não soa como sugestiva, mas como ordem a ser cumprida. Como Ele é Senhor, pode ordenar. Ordena e manda com a autoridade de quem vive.
Mas, sendo bem franco, parece-me que a palavra do "mundo", que o maior deve ser servido, faz mais sentido. Pense comigo: Aquela pessoa que chegou naquela posição trabalhou, esforçou-se, destacou-se. Ela merece. Certo? Errado! Essa lógica é típica da natureza pecaminosa e decaída da humanidade. Faz parte de um pensamento egoísta e ensimesmado.
Conta-se de uma pessoa que se mudou para outro país. Este país era feito de pessoas muito generosas e educadas. Logo de início, um de seus novos colegas ofereceu-se para dar uma carona toda manhã. Chegavam cedo na empresa e seu amigo estacionava o carro bem longe da porta de entrada. Eram duas mil vagas no estacionamento. Demoravam algum tempo caminhando naquele grande estacionamento vazio. Nos primeiros dias ele não disse nada. Até que chegou um dia que perguntou: "Você tem lugar demarcado para estacionar aqui? Notei que chegamos bem cedo, o estacionamento sempre vazio, e você deixa o carro lá no final". Seu colega logo respondeu, simples assim: "é que chegamos cedo, então temos tempo de caminhar - quem chegar mais tarde já vai estar bem atrasado, melhor que fique mais perto da porta, você não acha?"
Essa pequena história traz luz de que existe uma grande lógica no princípio que Jesus ensinou. Imagine-se participando de um grupo de dez pessoas, sendo que todas as dez querem ser servidas. O que aconteceria? Algumas ou todas ficariam infelizes e insatisfeitas. Agora imagine que todas, sem exceção, decidissem servir umas às outras. Certamente todas ficariam felizes.
Essa é a lógica do servir: se todos servirem, todos serão servidos.
Não é difícil imaginar a revolução na sociedade se todos tivessem a atitude de servir o outro. O ensino de Jesus, portanto, é revolucionário. "Agora que vocês sabem estas coisas, felizes serão se as praticarem." (Jo 13:17).
Afinal, no Reino de Deus, quem não serve não serve!

(*) Graduado em Administração de Empresas pela FGV-SP e Teologia pela FTSA, pós-graduado em Administração Financeira pela FGV-SP e MBA Executivo pela USP- SP. É diretor e fundador do Instituto Jetro. Foi colunista da Revista Igreja e da Revista Saber e Fé. Fez parte dos Conselhos da Editora Mundo Cristão, e atualmente faz parte da Missão Portas Abertas e da Fundação Eduardo Carlos Pereira. Pastor titular da Primeira Igreja Presbiteriana Independente de Londrina e empresário no setor de serviços, sendo diretor presidente da BR Consórcios, empresa que administra diversas marcas de Consórcios no Brasil.

Reprodução Autorizada desde que mantida a integridade dos textos, mencionado o autor e o site www.institutojetro.com

Liderar a si mesmo para liderar os demais

Nelma Sá (*)

O dia a dia, dentro e fora do trabalho, exige uma tomada rápida e constante de uma enormidade de decisões

Vemos por todos os lados treinamentos focados em liderança, quase sempre com um viés focado no mundo dos negócios. Faz sentido, principalmente quando lembramos que no jargão corporativo, "líder" é a palavra que vem cada vez mais sendo usada no lugar de "chefe".
Mas um indivíduo não lidera apenas uma equipe. O dia a dia, dentro e fora do trabalho, exige uma tomada rápida e constante de uma enormidade de decisões. Portanto, mais do que pensar em que está à nossa volta, precisamos pensar em nós mesmos. Em outras palavras: temos que ser líderes de nossas próprias vidas para guiá-la pelos caminhos que nos permitam conquistar nossos sonhos e projetos.
Ao nos fortalecermos, aprimorarmos o autoconhecimento e embarcamos em uma jornada que leva de carona todos os outros em nosso redor. Nos tornamos, assim, pessoas melhores e líderes capazes de inspirar, motivar e encorajar qualquer time a buscar grandes resultados.
Há aquelas pessoas que acreditam que não nasceram para ser líderes, mas isso não existe. Esse tipo de pensamento nada mais é do que uma representação dos próprios medos. Todos nós nascemos com potenciais de liderança, a única diferença é que alguns indivíduos precisam de um impulso para desenvolvê-los.
Hoje temos à nossa disposição instrumentos que mapeiam as nossas potencialidades e respectivos desafios (aspectos a desenvolver). Esse é o primeiro passo para o desenvolvimento da liderança. Em seguida, é fundamental que experienciemos esses potenciais, de forma que possamos refletir e compreender o nosso padrão de funcionamento, que está inconsciente em nós. Essa é inclusive a ideia por trás da Jornada de Autoliderança, um programa da Todos os Cantos de viagens para o Brasil e para o exterior durante as quais exercitamos o nosso autoconhecimento em meio a longas caminhadas marcadas pela reflexão, pelo silêncio, pela contemplação.
Outro aspecto importante de ser ressaltado é que cada indivíduo desenvolve o seu potencial dentro do próprio ritmo, inexistindo um prazo pré-determinado para o alcance dos objetivos. Os resultados, porém, são evidentes em todas as pessoas. Desenvolver a autoliderança significa ampliar a capacidade de concretização, aprender a desenvolver e a gerir os desafios, fazer escolhas conscientes e alinhadas com os princípios e valores. A partir daí, vamos nos tornando donos de nossas próprias vidas, conectados com a liberdade e responsabilidade pelas escolhas.
É um processo que também nos permite respeitar nossa própria singularidade e, consequentemente, respeitar o outro na sua diversidade. E ainda abre a oportunidade para sermos verdadeiros conosco, reconhecendo em nós mesmos o "lugar interior" a partir do qual tomamos nossas escolhas e decisões.
Não importa se com isso vamos nos tornar grandes CEOs ou pais e mães de família. Uma vez desenvolvida a autoliderança, somos capazes de ditar o caminho de nossas próprias vidas. Caminhar rumo à felicidade e paz interior é o grande prêmio.

(*) Administradora de empresas, educadora, coach e vice-presidente da Unipaz São Paulo. A executiva já passou por esses desafios e hoje ajuda mulheres nessa transição.

Publicado originalmente em Administradores

Habilidade para liderança é talento ou aprendizado?

Quem não tem talento para liderar consegue reverter com aprendizado? Confira o que diz Eduardo Ferraz, que acaba de lançar o livro "Gente de Resultados".

O consultor Eduardo Ferraz escolhe ficar exatamente no meio de duas correntes de liderança opostas. Não acredita que liderar seja só um talento inato, tampouco que seja virtude totalmente passível de aprendizagem, influenciada apenas pelo ambiente.

“Existe um componente genético e há fortíssimo componente ambiental”, diz Ferraz, que acaba de lançar o livro “Gente de Resultados: Manual Prático para formar e liderar equipes enxutas e de alta performance” (Ed. Planeta Estratégia).

Predisposição inata fica evidente, por exemplo, em jovens que, quase sem experiência profissional, demonstram facilidade em influenciar colegas de faculdade ou de estágio em trabalhos e atividades em grupo.
A genética de dominância é percebida e valorizada em seleções de programas de trainee, que, em geral, recrutam os candidatos com mais potencial de liderança.
Na visão do especialista, treinamentos aperfeiçoam a habilidade de liderança em quem já tem talento e podem desenvolver essa competência em quem não apresenta essa característica naturalmente. Mas até certo ponto.

“Por experiência, digo que é possível aprimorar bastante a habilidade com treinamento. Mas, em uma pessoa totalmente submissa, com aversão a comandar é extremamente difícil que isso aconteça”, explica.

A metáfora usada pelo ganhador do Nobel de economia em 2000, James Heckman, que compara a personalidade a um prédio, é uma das principais referências de Eduardo Ferraz. Mudar a estrutura de um edifício é impossível, mas reformas que alterem o acabamento são possíveis. Você não muda um prédio de lugar, mas pode alterar a sua cor, a iluminação, entre outros aspectos.
“É possível que uma pessoa tímida aprenda a fazer palestras. É trabalho, é esforço, mas é possível”, diz Ferraz. No entanto, não há treinamento que transforme essa mesma pessoa introvertida em alguém extrovertido.
Na teoria de Heckman, a introversão é comparável à estrutura do prédio e a habilidade de falar em público e a introversão, ao acabamento. “Uma palestra dura duas horas, mas como fazer isso com a liderança? O sujeito não pode bancar o chefe por uma ou duas horas. Por isso, existe um limite de aprendizado de liderança”, diz.

Aptidão e motivação
Numa escala de zero a 100 na liderança, ninguém vai de um oposto a outro apenas com treinamento e estudo, garante Ferraz. “É necessário que ela tenha alguma aptidão, ou que seja neutra, nem submissa, nem dominante”, diz. Ele cita como exemplo alguém que não busca cargo de liderança, mas também não a rejeitaria caso aparecesse uma oportunidade assim na sua carreira.
É que mais do que aptidão, a uma palavra-chave de abertura para o desenvolvimento da liderança é motivação. Confira a relação das duas virtudes (aptidão e motivação) no desenvolvimento de um líder, em cinco cenários diferentes:

Aptidão alta e motivação alta
Obviamente, o melhor cenário para o sucesso em cargo de liderança surge da união entre vontade de aprender e talento para liderar.

Aptidão baixa e motivação baixa
“Se você não tem aptidão e não tem motivação diga não com todas as letras a uma proposta trabalho em cargo de liderança”, recomenda o especialista. Pessoas assim se dão melhor em atividades mais técnicas que não exijam gestão de pessoas.

Aptidão alta e motivação baixa
Ainda que o profissional tenha talento, a falta de motivação é crítica e não é indicado forçar a barra. “Quando percebo que a pessoa não gosta digo que não vale a pena aceitar um cargo de liderança seja para agradar o chefe ou por cona da pressão de assumir uma empresa familiar”, diz Ferraz.

Aptidão média e motivação média
Medianamente motivado e apto, o profissional terá que lançar mão de algum esforço caso queira se aprimorar em função de liderança, segundo o autor do livro “Gente de Resultados”. Caso não se motive mais é provável que não consiga passar de um líder também mediano na sua carreira.

Aptidão baixa e motivação alta
Uma pessoa com baixa aptidão para liderança, mas que esteja extremamente motivada tem mais chance de ter sucesso como líder do que a pessoa que tem talento, mas não tem motivação, segundo o especialista. “ Sem aptidão, vai ser mais difícil, precisa de muito mais esforço mas, é possível”, diz Ferraz.

Publicado originalmente em Exame

Você é um bom ou ótimo líder?

Joel Comiskey(*)

Um livro que impactou a minha vida grandemente é o From Good to Great (Do Bom ao Ótimo, em tradução livre), de Jim Collins. Collins comparou grandes empresas que registraram vendas recordes por longos períodos de tempo com empresas de “comparação” ou “medíocres”, que existiam no mesmo período de tempo. As empresas de “comparação” ou estagnaram ou apenas experimentaram um crescimento modesto, enquanto as grandes empresas continuaram a bater recordes por longos períodos de tempo. Collins e sua equipe de pesquisa fizeram a pergunta “por quê”? Quais foram os fatores por trás do sucesso das empresas recordistas? Por que as empresas “medíocres” não conseguiram acompanhar?
Uma das principais razões foi o foco. Collins compara grandes empresas ao ouriço, um animal com a aparência de um porco espinho, que faz uma coisa bem: defender-se. As empresas medíocres, de comparação, eram como raposas que perseguem muitos objetivos e interesses ao mesmo tempo. Ouriços são lentos, firmes e despretensiosos. Mas, ao contrário da raposa, eles são capazes de simplificar o mundo e se concentrar em uma visão abrangente.
Escrevendo sobre os líderes das grandes empresas, Collins diz: “Os líderes do bom ao ótimo foram capazes de eliminar muito barulho e bagunça e focar apenas nas poucas coisas que teriam o maior impacto” (p. 87). Eles não ouviram o clamor das multidões, mas focaram suas empresas em uma visão simples. Por outro lado, Collins escreve: “As empresas de comparação lançaram muitos novos programas, frequentemente com grande fanfarra e alvoroço para motivar as tropas” (p. 178). Elas queriam eventos externos para motivar as tropas. Os ótimos líderes, por outro lado, não precisavam do alvoroço porque estavam firmemente focados em sua visão.
Collins escreve sobre a clareza e simplicidade nos ótimos líderes: “Eles têm uma percepção penetrante que lhes permite ver através da complexidade e discernir os padrões subjacentes. Ouriços veem o que é essencial e ignoram o resto ”(91). Por outro lado, Collins escreve: “As empresas de comparação eram dispersas, difusas e inconsistentes” (92).
A igreja em células é muito simples: faça discípulos. O perigo é complicar essa simplicidade e adicionar bagunça e alvoroço. Pode parecer certo envolver as pessoas com eventos e atividades sem fim, mas a atenção delas se dispersa e o discipulado sofre.
Ao escrever sobre as empresas de comparação, Collins diz: “Elas são dispersas ou difusas, movendo-se em muitos níveis, nunca integrando seu pensamento em um conceito geral ou visão unificadora.” Mas então ele diz: “Ouriços simplificam um mundo complexo em uma única ideia organizadora, um princípio básico ou conceito que unifica e guia tudo. Não importa o quão complexo seja o mundo, um ouriço reduz todos os desafios e dilemas a simples – de fato, quase simplistas- ideias de ouriço ”(91).
E você? Você é um ouriço ou uma raposa? Você está claramente focado em fazer discípulos através do ministério celular? Ou está sempre procurando novas maneiras de manter as pessoas ocupadas e entretidas? Dizer não àquelas coisas que fazem com que você se desvie da visão é uma coisa boa. Você também precisará dizer sim a todas aquelas coisas que ajudam você a fazer discípulos que fazem discípulos. A igreja em células é muito simples. Não complique demais.

Publicado originalmente em MDA

(*)É uma das maiores autoridades mundiais sobre o movimento de igrejas em células. Tem PhD em crescimento da igreja pelo Seminário Teológico de Fuller. Foi missionário no Equador.

As 3 chaves-mestras das pessoas vitoriosas

Ernesto Artur Berg

Você sabe o que é necessário fazer para ser promovido, ou então para ser altamente produtivo, ou ainda, ser reconhecido como uma pessoa realizadora? É simples: faça o que a maioria das pessoas não está disposta a fazer.
Seja você um membro de equipe, um gestor de equipe ou um dirigente, o sucesso das pessoas vitoriosas advém da disciplina em fazer as coisas que você sabe que precisam ser feitas, mesmo que você não sinta a menor vontade de fazê-las. Mas a verdade é que, se você regularmente praticar este tipo de autodisciplina, automaticamente irá se destacar do resto da turma, porque a maioria das pessoas não quer "pegar na enxada" e fazer o trabalho duro.
Elas preferem acomodar-se, pois sentem-se melhor fazendo as rotinas, ou as tarefas fáceis. Mas, no longo prazo, o que é fácil, ou simples de fazer, não leva a lugar algum e ainda pode criar problemas. O que é necessário fazer - mas que no momento parece difícil, ou mesmo chato -, vai tornar as coisas muito melhores e mais fáceis para você no futuro, mesmo que no momento você não sinta a menor vontade de realizar. Por isso, a palavra autodisciplina assusta muita gente, mas é apenas uma questão de como você encara isso. Gente de sucesso domina plenamente a arte da autodisciplina e não faz disso um drama.
Zig Ziglar, um dos maiores palestrantes motivacionais americanos estudou por mais de uma década alguns dos maiores homens de negócios daquele país tentando descobrir o que os tornava tão diferentes. A conclusão a que ele chegou é esta: eles não são mais inteligentes ou mais talentosos do que a maioria das pessoas. A grande diferença é que eles consistentemente fazem o que as outras pessoas não se dispõem a fazer. Eles adotam três princípios básicos:

1°- Faça, mesmo que tenha medo.
Um dos maiores sabotadores de nossos objetivos é o medo, porque ele inibe a ação. Da próxima vez que você não quiser agir por medo de fracassar, siga em frente e faça o que tem que fazer, apesar do medo, porque a ação paralisa o medo. A ação concentrada une mente e esforços, não dando espaço nem ambiente a dúvidas e receios.

2°- Adote hábitos, não resultados de curto prazo.
Só começar algo depois que tudo estiver perfeito é um dos maiores erros que podemos cometer, pois é uma atitude perfeccionista que adia indefinidamente o início de um projeto, empreendimento ou trabalho importante. Para manter-se motivado, cultive hábitos de trabalho consistentes, que levem a resultados, em vez de se preocupar com resultados imediatos. Pode levar algum tempo para ver os frutos desse trabalho, porque depende de continuidade e perseverança, mas concentrando-se no dia a dia o triunfo automaticamente acontecerá.

3°- Fixe os olhos no resultado final.
Os desafios de hoje talvez não o motivem muito, contudo você deve ter fé de que no longo prazo eles apenas representam esforços passageiros necessários. Veja o quadro na sua totalidade; veja a realização final. Com essa perspectiva, convicção e fé, você terá forças para avançar nos momentos mais difíceis, quando todos já recuaram. Logo, não se trata de autodisciplina, mas de você adotar comportamentos positivos repetidos diariamente que acabam tornando-se hábitos vencedores, e que levam você aos objetivos maiores. Pessoas bem-sucedidas compreendem melhor do que ninguém que, para realizarem seus sonhos, elas têm que também fazer muitas coisas das quais não gostam, mas são imprescindíveis, e não perdem tempo se lamentando por ter de fazê-las.
Perguntaram, certa vez, ao grande bilionário do petróleo H. L. Hunt qual o segredo do sucesso. Ele respondeu que, para ter sucesso, eram necessárias duas coisas e nada mais. Primeiro, disse ele, você precisa saber exatamente o que quer. A maioria das pessoas nunca chega a tomar essa decisão. Em segundo lugar, prosseguiu, você deve determinar o preço que terá de pagar para consegui-lo e começar a pagá-lo.

Portanto, faça!
A diferença básica entre os que realizam muito e os que realizam pouco é a "orientação para a ação". Os homens e mulheres que alcançam grandes feitos na vida têm grande autodisciplina e são intensamente orientados para a ação. Estão em constante movimento e sempre ocupados. Quando têm uma ideia, imediatamente começam a agir. Por outro lado, os que realizam pouco, ou nada, estão sempre cheios de boas intenções, mas sempre têm uma desculpa para não agir imediatamente. É com razão que se diz: que o inferno está cheio de gente com boas intenções.

Publicado originalmente em Instituto Jetro

O que Jetro nos ensina sobre liderança

A Bíblia está repleta de excelentes exemplos de liderança. O nosso maior exemplo de líder é Jesus. No entanto existem homens simples, como eu e você, que deixaram-se ser usados por Deus. E tornaram-se exemplos a serem seguidos.
Através do conselho de Jetro a Moisés podemos aprender lições muito importantes sobre liderança.
Neste artigo falaremos três dessas lições. E te ajudaremos a entender como você consegue colocar em prática cada uma delas.
No livro de Êxodo 18 encontramos o conselho de Jetro a Moisés. Os versículos 17 ao 22 relatam:

“Respondeu o sogro de Moisés: “O que você está fazendo não é bom. Você e o seu povo ficarão esgotados, pois esta tarefa lhe é pesada demais. Você não pode executá-la sozinho. Agora, ouça-me! Eu lhe darei um conselho, e que Deus esteja com você! Seja você o representante do povo diante de Deus e leve a Deus as suas questões. Oriente-os quanto aos decretos e leis, mostrando-lhes como devem viver e o que devem fazer. Mas escolha dentre todo o povo homens capazes, tementes a Deus, dignos de confiança e inimigos de ganho desonesto. Estabeleça-os como chefes de mil, de cem, de cinqüenta e de dez. Eles estarão sempre à disposição do povo para julgar as questões. Trarão a você apenas as questões difíceis; as mais simples decidirão sozinhos. Isso tornará mais leve o seu fardo, porque eles o dividirão com você.”

Os versículos anteriores a esses contam que Jetro estava observando a forma como Moisés liderava. E viu que Moisés fazia tudo sozinho. Ouvia e julgava a causa de todo o povo. Fazendo com que ele e o povo ficassem esgotados.
Jetro percebeu que aquilo não era bom. Então aconselhou Moisés. E deste conselho podemos retirar pelo menos três grandes lições.
A primeira lição que aprendemos com o conselho de Jetro é que um líder não deve trabalhar sozinho. Jetro revelou algo muito importante. Era possível que Moisés cuidasse de todo o povo sem ficar tão desgastado.

Você não deve liderar sua igreja sozinho!

Só com apoio é que você consegue exercer sua liderança da melhor maneira possível. Se você tentar ajudar muitas pessoas de uma vez, ficará muito sobrecarregado. Ou até mesmo não conseguirá atingir seus objetivos.
Liderar pessoas consiste em treinar e acompanhar aqueles que lideramos. Quando investimos na liderança de outros, amadurecemos a nossa. Espalhamos a palavra de Deus sobre a Terra. Levamos fé e esperança em Cristo para aqueles que ainda não o conhecem.
Por esse motivo a vida em pequenos grupos é tão valiosa. Dessa forma o pastor não fica sobrecarregado. Os membros da igreja são profundamente acompanhados por um líder. E mais pessoas são inspiradas a liderança. Usando seus dons e talentos para servir.
É importante que você escolha pessoas para ajudá-lo. Dê responsabilidades a eles. Mas esteja atento a quem devem ser essas pessoas. Pois, a segunda lição que aprendemos com o conselho de Jetro é que existem características necessárias a liderança.
Jetro descreveu como deveriam ser os líderes que iriam auxiliar Moisés. Deveriam ser homens capazes, tementes a Deus, dignos de confiança e inimigos de ganho desonesto.
Esteja sempre atento a essas características. Podemos resumi-las em integridade, humildade, espiritualidade, coragem e dinamismo. Observe seus liderados. Entenda como você pode investir na vida deles.
Lembre-se que as pessoas não precisam ser perfeitas para liderar. Não cobre isso de ninguém. Elas também não devem ser experts. Ou não ter dúvida alguma. Elas precisam entender que liderança é serviço. E que é necessário que elas continuem aprendendo e dedicando-se a tornar-se um líder melhor.
Por isso, a terceira lição que aprendemos com o conselho de Jetro é que um líder precisa treinar outros líderes.
Ao falar sobre a escolha dos líderes, Jetro enfatiza algo importante. Quando diz que Moisés devia orientar e mostrar como eles deveriam viver e agir.
Invista em treinar seus líderes para que eles consigam auxiliá-lo. Mostre-se disponível para acompanhar os líderes que te ajudam. Um líder bem cuidado e treinado sabe exatamente o que fazer.
Escutar e seguir o conselho de Jetro transformou o ministério de Moisés. Ele podia dedicar-se em ouvir e entender a vontade de Deus e repassar ao povo de forma muito mais organizada. Através de pequenos grupos.
Além disso, seus líderes resolviam as dificuldades menores e só traziam a ele as mais complexas. Pois foram treinados para isso.
Através do conselho de Jetro podemos entender que um líder não pode trabalhar sozinho. Que existem características que são necessárias a um líder. E que os pequenos grupos são muito importantes, pois eles auxiliam o pastor no cuidado mais eficiente das suas ovelhas.


Publicado originalmente em Igreja Eficiente